中国银行秦皇岛分行山海关支行劳动组合优化项目总结报告

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　　随着金融领域不断变革，各金融机构加速崛起，同业竞争日趋激烈，为更好的践行以客户为中心的服务理念，深化服务营销模式，全方位提升客户服务体验，中国银行秦皇岛分行领导着力推进网点劳动组合优化工作。

本期导入以省分行劳动组合项目指导文件“50条指导措施”为指导思想，根据山海关支行实际情况，达到了统一思想、释放人力、提高技能、激励先行的效果。本次项目重点进行了：1）情况摸底，初步诊断；2）人岗匹配、弹性排班；3）厅堂优化、互相补位；4）客户分流、加强营销；5）优化考核、管理提升。

为使此次劳动组合优化导入更加符合秦皇岛支行实际情况，且使项目更加精准实施和落地，2020年10月19日项目组成员为于福海老师和臧丽莎老师与支行行长对接，并让行里着手准备并提供网点人员清单、现有的排班制度、现有的绩效考核机制、以及《劳动组合优化督导打分表》供行内自评估使用。

（一）情况摸底，初步诊断

10月18日下午，项目组两位老师来到网点进行现场勘查并与值班大堂经理进行交流，观察厅堂服务现状并通过初步交流了解支行客户分布情况。

10月19日早晨，项目组两位老师参加支行厅堂班组晨会，于行长引荐了两位老师并介绍了本周劳动组合项目开展的必要性，要求各位员工重视本次导入工作，跟老师多取经，推进网点导入工作顺利进行。

（二）人岗匹配、弹性排班

支行本部运营条线12人，经过劳动组合优化后，网点目前派驻业务经理、大堂经理、大堂主管、开放区主管、理财经理各1名，综合服务经理【封闭区】2名，综合服务经理【开放区】共2名，国内、国际结算各1名，综服经理-授权人员3名。

1、柜口柜员配置

2、排班倒班机制

①封闭区柜员和大堂经理落实执行上九休四，中午封闭区柜台办理业务，根据排班表进行轮班。

②负责ATM清机的人员为厅堂在岗正式员工，由后台授权人员+厅堂人员组成清机小队，每天根据需要清机及加钞。

③弹性人员工作安排：封闭区授权主管、封闭区柜员值班时，作为弹性员工优先处理柜内事务性工作，厅堂人流较大时，弹出柜台到厅堂协助客户分流及引导、参与外拓工作以及电话外呼工作。

（三）厅堂优化、互相补位

1、设置大堂主管

优化大堂主管管理职能

寿敬秋为原有大堂主管，综合考虑大堂主管职能无法完全胜任需要根据支行实际情况优化部分管理职能由运营副行长分担。

2、弹性排班机制
　　为实现人力资源的高效运转，顾问师结合数据测算、现场观察、管理层沟通等结果，协助网点管理层明确弹性窗口开立规则，明确每日各区域人员角色、安排。

在劳动组合优化的大背景下，厅堂作为重要的员工、客户协调及营销的阵地，在整体的网点运营中承担着重要角色，在此情况下，为保障网点的有序运行，在厅堂管理模式上采用“1个核心、2个重点、3大区域、3个位置”的机制。

（四）客户分流、加强营销

1、建立识别分流机制
客户进入网点之后，咨询引导区站位人员要及时迎宾，询问客户需求，并引导至相应功能分区。

2、建立电话营销机制
　　在大堂主管统筹下，给大堂经理赋予电话销售职能，依据后台数据分析挖掘存量客户潜力，并通过电话营销方式邀约客户开办相关产品。通过指导理财经理电话营销技巧，提升岗位履职能力。
3.履职能力提升
　　对人员劳动组合的优化调整不等于人员岗位简单调整，而是对于各区域各岗位人员服务能力的充分运用，最大化提升人员的综合服务价值。

（五）优化考核、管理提升

考核机制是实现劳动组合优化顺利推行的保障，在培训期间，顾问师结合区域服务销售流程及角色职责清单的梳理，和于行长针对岗位调整后网点考核方案的完善进行探讨，顾问师建议在考核评价中，主要从对各岗位的要求导向出发，设置确定主体的考核模块，涵盖员工日常职责履行、营销指标达成、转介联动营销等子模块，网点可以根据不同阶段任务指标的不同在模块内做分配比例的调整和项目的增减。

1、 优化定价分配模式
厅堂人员全员参与定价

2、优化绩效考核
　　全员平衡计分考核，全员积分制考核

3、运营管理优化

陪同营业部每天在正式营业前召开晨会，在每天营业结束后进行夕会和夜训。

固化建议

1.固化会议制度。

2.固化厅堂管理机制。

3.固化外拓机制。

4.落实客户分户维护。

5.落实考核机制。

项目结语

网点劳动组合优化是一项综合性、系统性、全局性的工作，不仅仅是权限的打通、岗位的重组，更重要的是撬动网点经营理念、管理模式、营销服务流程等全方位的变革、转型，切实提高网点的市场竞争力和价值创造能力。网点辅导之后的工作任重道远，支行管理工作需要日渐推进，员工技能需要提升固化，相信不久的将来，山海关支行将迎来活力的团队、业绩的攀升！