格力美的海尔小米，家电四杰谁能代表中国制造的未来？

威腾智库

格力美的海尔小米，家电四杰谁能代表中国制造的未来？威腾物智智库张静2010.10.3 一、随着住房不炒的观念深入人心及国家对房地产政策风险调整，家电行业又是房地产后周期的典型代表，在内外循环的经济政策引导下，从增量进入存量市场，进入了囚徒困境的红海竞争中大打价格战且愈演愈烈。经过家电冰冷的上半年，第四季度的铜九银十金十一，2020年的家电行业再次纷纷进入了超级促销季。 如果以“凡是能提供给顾客相同满足感的其他产品都是竞争对手”来定义的话，除了传统家电格力、美的、海尔之外，还有新家电小米、小熊、苏宁极物等其它跨界行业的新对手，都在各自品类优势下不断向其它家电品类相互蚕食渗透，不断壮大自己的实力。尽管如此，美的与格力作为一对CP在国内市场互相较劲不相上下，而海尔与小米在国际市场一枝独秀，各有自己的拿手绝活在攻城略地中一路向前。 二、产品导向的格力：让世界爱上中国造面对的问题：能力陷阱格力作为一直专注于空调生产的大型电器制造商，其科技研发实力是有目共睹的。很多人讲产品为王，品类为王，这个在消费品快消领域是成立的，比如说可口可乐，王老吉等，因为频次相对高。但在家电领域，使用周期相对长且频次低，产品“质量”在企业看来是至关重要，但对顾客来说没有办法感知。为此，格力多年来在空调产品的深耕才造就了今天强大的品牌效应，也成为空调行业毛利最高的企业。但问题是，成也萧何败也萧何，专注效益高，创新增长弱，对空调的过度依赖无法在品类扩张及物联网布局能力方面发展，成为疫情过不去的坎。 三、市场导向的美的：为人类创造美好生活面对的问题：差异优势说起美的，从消费电器、暖通空调、机器人到自动化系统、智能供应链，美的似乎无处不在，提供的是多元化的产品种类与服务。尽管没有明显的短板，但也没有明显的优势，可以说市场需要什么，美的就生产什么，仍未走出追随期。随着美智光电拆分上市，如果全生态链的互联互通实现，美的的全产业链布局在品牌端就能获得更大的优势，通过一类终端控制全部家电智能化，从而提升自己的差异化水平。 四、国际导向的海尔：打造智慧家庭，定制美好生活面对的问题：协同乏力海尔是国内最早出海国际的企业，在全球市场上海尔互联空调连续2年全球销量第一，在美国也是第一。尽管如此，海尔在国内市场份额比格力和美的都要少一些，在国内市场份额在第三名的位置。尽管海尔主要是基于“网器”(智能家电)，号称平台累计用户数已超过1000万，但与小米连接数超2亿台相比优势并不明显，在前有堵截，后有追兵之下，海尔必须要下沉国内二三线市场，协同自己的国际资源发挥出应有的市场实力。 五、用户导向的小米：让每个人都能享受科技带来的美好生活面对的问题：营收过低小米是一家以手机、智能硬件和IOT平台的互联网公司，没有传统家电企业的基因，也没有传统家电企业漫长的历史包袱，家电只是智能硬件中很小一部分，无限的家电智能应用场景给人以无限的想象空间，是家电行业很强大的潜在竞争者，当下的问题是营收过低远没有手机主营业务强。 六、最后总结一下，美的、格力、海尔三者都处于家电行业，市场趋于成熟，产品需求增长缓慢，因竞争压力过大造成净利润普遍都比较低。相对而言，格力专注空调，强销售渠道及管理运营成本少，综合运营能力强；美的走的是多元化路线，不把鸡蛋放在同一个篮子里，抗风险能力强；海尔走的是国际高端冰洗路线与开放平台，国际开拓能力强；小米走的是IOT打通上下游供应链体系，平台创新增长能力强。 彼得·德鲁克强调，企业的成果并不在企业内部，而在于企业外部。他认为：企业最核心的目的是创造顾客，企业家的工作也要围绕创造顾客来展开。要在激烈的竞争中创造顾客，必然需要依靠不断的创新。为此，创新即是企业家精神的内核。 竞争者企图采用降价等手段促销，提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低。仅从集中战略转向总成本领先战略仅仅只是开始，只有差异化战略，才有存活的出路与机会。在后疫情时代，随着数字经济及智能商业时代的到来，一切传统产业将与数字化重新融合， 传统品牌缓慢老化，而新的网红品牌更像雨后春笋遍地开花，更吸引9000后偏好对有颜值且有特色功能的家电更适应宅经济的在家需求。 谁能代表中国制造业的未来还真不好说，让我们拭目以待吧！