“薪动”才会行动！

🐯韬光隐晦🐯

薪酬设计要先从思维上进行突破，因为这样企业才有未来！

很多当领导的，心没少操，事没少干，结果却搞得老板不满意，同级有意见，下属对着干，为什么？因为在管理过程中违反了基本的组织原则。什么是组织管理原则？就是组织正常运行的基本规则。这些规则，并不是明文规定的，很多是约定俗成的潜规则。如果违反了，势必搞得鸡飞狗跳，上下不满。

一、台阶原则。我们下台阶，最好不要跨越2个台阶，否则一旦踩空，容易摔跟头。给下属布置工作也是如此。除非特殊状况，交待事项只对下一级的直接部属，绝不要跨级指挥。否则势必引起上下级的矛盾，最终受害受累的一定是你自己。

二、黄线原则。交通法规定，上下行车辆要各行其道，绝不能越过中间黄线。黄线，在组织管理中代表着各自分管领域的势力范围。除非事先已达成共识或遇紧急状况，抑或是在矩阵式组织架构下，否则绝不指挥不属自己分管范围的员工。

三、风筝原则。风筝无论飞得多高，它的命运始终在放风筝的人手中。想让你飞高点，就放放线，想让你下来，就把线收起来。接受上级跨级指挥时，别得意洋洋，一定要及时向自己的直接上司汇报，让其第一时间了解情况。否则，小心让你吃不了兜着走。

四、沟通原则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说：“沟通是管理的浓缩”。向员工分配任务或交办工作时，多花点时间沟通一下，了解他对工作的想法，让他意识到工作的重要性，想办法唤起他内心的执行力。否则不会得到你所期望的结果。

五、散养原则。散养的羊比圈养的味道要鲜美的多。应用在管理中，即不要随便怀疑下属的智商和想象力。交待工作时，要思考如何给予他更多的发挥空间。要让下属告诉你他的思路和方法，而不是做下属的保姆。不要直接告诉他怎么做，更不要将答案和盘托出。

六、插秧原则。农民插秧时，不用借助任何工具，却插得像一条直线似的。原因就是选择一个参照物做目标，紧盯着就行了。向下属下达指示时，要聚焦目标，不要这也限制，那也不许。如果条条框框太多，必然影响下属的积极性和执行力。

七、兼听原则。古人说，兼听则明，偏信则暗。做领导的如果偏听偏信，热衷小道文化，组织文化就会乱成一锅粥。所以，当有人向你打别人的小报告时，一定不要过于在意，也不要喜形于色，更不要支持鼓励，就当耳旁风好了。

八、平衡原则。带团队好比是高空走钢丝，平衡杆的任何一边发生倾斜，都会让自己跌入深渊。所以，在团队管理中要掌握好平衡术。既要引入竞争机制，让团队充满活力。又不能过于倚重某个人，以免尾大不掉，或引起团队其他成员的不满。

九、奖状原则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说：“支票与股票或可以收买某种忠诚。而任何东西都不能替代几句精心措辞、适时而真诚的感激之词。它们不花一分钱，但却珍贵无比。”奖励下属时，绝对不能只用现金，精神激励永远比物质激励更重要。

十、磨砺原则。历史上，有两个夸夸其谈的人物，一是马谡，二是赵括。没有任何磨砺就委以重任，最后给团队带来巨大损失。提拔下属时，要适当打磨一番，绝对不要一步到位，因为爬得快的人一定会跌的很惨。否则，既是害人，也是害己。

薪酬设计要先从思维上进行突破，公司要敢于给员工发高薪酬，因为这样企业才有未来！

工资是死的，人的创造力就死了；工资是弹性的，人的潜能就被发掘了。

高工资养人，低工资赶人，死工资害人，高激励助人。

敢给员工发高薪酬的企业，成本其实是最低的；固定员工薪酬的企业，人力成本反而是最高的。

高激励、高绩效应该是融合的关系，做到利益共同、平衡共赢，薪酬增长才可健康持续。

什么样的薪酬方法才能激发职工的工作积极性，而且不增加企业的成本？

给职工增加加薪的途径，让职工经过自己的尽力获得高薪，将职工的薪酬与价值结合起来，职工获得高薪资，企业获得高绩效，实现职工和企业的互利共赢。



从绩效薪酬模式的转变，实现员工工资越高，企业效益越好！

给员工加薪的18种方式！

人口红利一去不返，现在是人效红利的世界。从发钱到分钱、从独赢到共赢，给员工一份产值价值导向的加薪计划，给企业一套快效变革的绩效改善方案。

一、固定加薪法



1、加薪方式：年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率，预算为员工增加固定收入。

利:员工有一定安全感。

弊端：平衡难度大，企业用工成本高，缺乏激励性，员工收入增长缓慢。

2、年功工资：根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。

利：肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工。

弊端：留人但不激励，增加成本，新老员工收入与价值的失衡。

3、提升等级：通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级，技术等级，上给予升级，从而增加固定收入。

利：鼓励元弄个有更好的表现、学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会。

弊端：持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题。

4、职位晋升：设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。

利：做职业规划。留住核心人才。

弊端：若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿。

5、评优加薪：通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪。

利：鼓励员工有更为优秀、突出的表现

弊端：总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工。

6、达标加薪：对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。

利：给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入。

弊端：增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同礼仪粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低！

二、特别加薪法

7、私发红包：企业主为保持公平或留住员工，私自为员工发一些收入。

利：具有一定的隐密性，相到一些对收入有特别需求的人才。

弊端：虽然隐秘但迟早会暴露，这样带来一系列的平衡性隐患。

8、增进补助：类如增设午餐补贴、交通补贴，加班补贴提升员工收入。

利：丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利，费用承担等问题。

弊端：福利毕竟是刚性的，员工未必认为补助是收入的一部分。

9、目标奖励：公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放的奖金或福利

利：建立共同目标感。鼓励团队达成目标。丰富价值型收入。

弊端：内部二次分配的公平衡量。如果目标订得过高或实际分配太少，反而会打击团队士气。

10、单项奖励：比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。

利：给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出。

弊端：做好筛选与规则，避免发生分钟漏洞。

丰富员工的收入是一件好事，但要主要；奖励是奖励，福利是福利。将奖励钱变为奖励，将奖励与员工价值贡献相关，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。

三、弹性加薪法

11、考核分类：通过评价，将员工氛围ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金。

利：激励员工有更好的创造力与表现贡献。

弊端：由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义。

12、KPI考核：将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。

利：衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准，统一目标与标准的管控。

弊端：由于“奖少罚多，激励力度有限、目标订立过高，员工参与度越来越低0等原因，”常常遭致员工反感、抵制。

点评： 一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的！

四、大薪酬包法

13、年薪制：将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算。

利：留人。让员工关注整体绩效。薪酬的结构性平衡。

弊端：只能留人一年，激励周期太长，激励性不强。

14、年终分红：给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享。

利：留人。让员工关注公司利润，节约经营与管理成本。

弊端：作为条件干股，刺激性不强。员工投入无损失，参与度低。

15、股权激励：通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者。

利：员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才。

弊端：能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险，税务问题，诚信问题，坐享其成等系列状况。

点评：薪酬激励的两化趋势：一是短期化；二是中长期。年度薪酬不长不短，可以作为过渡性方式，但无法形成系统性模式。

五：增值加薪法

16、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。

利：极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工资源创造价值与增值。

弊端：属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标的调整。

17、PPV：操作层员工通过多劳多得，一专多能，复合定位等。以个人产值、价值提升自己增加收入。

利：减少企业人效浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力。

弊端：属于短期激励，设计难度大，对整理平衡性要求高。

18、合伙人：让管理层投入合伙金、共享企业超值增重利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者。

利：双向驱动、增量价值。客服股权激励的诸多缺陷与漏洞。更加简单易行。退出灵活，经营性价值高。

弊端：属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。

让员工为自己干，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续，才能真正实现目标一致，利益趋同！

很多中小企业大都实行固定薪酬和底薪加提成的薪酬绩效模式，激励性不够，这导致传统的薪酬机制会让优秀的人才离开，混日子的人留下：

1、弹性小。固定部分越高，激励力度越小。

2、无法衡量。不能量化员工的工作结果与价值贡献，收入与价值不匹配。

3、激励价值低。由于弹性小、可量化少，激励性必然不足，人效浪费较为严重。

4、本质为企业固定成本。无论经营成果如何、贡献高低，每月必须及时兑现。

ksf绩效薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性，增值加薪法为员工提供了一种共赢的薪酬模式，员工工资越高，企业利润越高。

总结：加底薪与加提成点数的利弊分析

1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。

2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。

KSF核心理念：

1. 用最少的人干最多的活，拿更高的工资。实现企业人效的最大化。

2. 员工拿高薪，企业拿高利润，员工与企业的利益一定是一致的。

3. 在薪酬的激励下，员工是为自己而干，那他的工作积极性自然会大不一样。

企业“固定工资”就是在赶员工走！

今天，给大家讲两个真实的辅导案例，通过两则案例告诉企业主们，使用固定工资到底有哪些危害！

案例一：

一位老板，有五六家公司，前年又新开了一家旅行社，为了把旅行社做大做强，承诺20万年薪聘请了一位副总经理。面试时， 副总经理信誓旦旦能把旅行社做好，并说在之前一家公司做了十年，每年都给公司带来一百多万的利润。老板很开心，当时就让第二天入职。并没有签订任何考核标准或协议。

半年过去了，旅行社的业绩没有丝毫改变，老板很不开心，想辞退副总经理。老板又不想足额发放当时承诺的年薪，结果现在两人对薄公堂。

案例二：

一家建筑企业采用的是固定薪酬模式，上至副总经理，下至施工员，公司所有员工全部采用固定薪酬模式。除此之外，公司为了激励、留住员工，每年以差不多25%的涨幅往上涨工资，这给企业带来了非常大的压力。

最终结果是：员工工作积极性没有提高，企业的成本在不断增加，工程款回收困难，老板年底拿高利贷给员工发工资，公司经营运转出现困难，资金链断裂。

从以上两则案例，可以看出固定工资给企业带来的危害有哪些？

固定薪酬模式是最简单、最传统的薪酬模式，薪资基本没有上升空间，员工只要在现有岗位不犯错就行，做的好不好无所谓，员工干好干坏一个样，干多干少一个样，旱涝保收。员工没有动力和活力，固定工资养懒人、多闲人，只做安排给自己的事情，不会去主动干活，优秀人才在这种模式下拿的跟不干活的一样多，那么他必会心生不满从而离职，所以当前大部分企业 ，都存在这种现象。

1、老板忙，员工茫，团队盲！

2、企业里最大的业务员是老板，最忙的人也是老板。

3、老板每天过着“5+2”、“白+黑”的生活。

4、员工像无头的苍蝇不知该干什么，一直在等待指令，团队没有统一的奋斗目标和方向。



提示：老板请不要企图用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。

一个老板如果事无大小都亲力亲为，那他很难在战略上有所作为，也很难透过现象看本质，他每天都被繁杂琐碎的事务上遮住了眼睛。

老板要扭转经营的局面，首先要改变的就是人才管理思维，企业要有人，才谈得上做好事。没有优秀的员工，一切愿景，都是空谈。

老板也许会说，我也想要有人帮我，可是我没人啊！其实并不是招不到人，而是留不住人。

你要反思企业的激励机制，如果你是员工，你就拿着低工资、固定工资，你会像老板一样拼命吗？

好的激励机制可以让企业自主运转，让员工自发工作，不需要老板事事操心，老板的格局和高度，决定了企业的未来。

如此多的困惑，怎么解决？

建议从企业管理机制方面突破，首先要建立好企业薪酬绩效激励机制，让员工主动自发的工作！而薪酬设计要先从思维上进行突破。

1、公司要敢于给员工发高薪酬，因为这样企业才有未来！

2、工资是死的，人的创造力就死了；工资是弹性的，人的潜能就被发掘了。

3、高工资养人，低工资赶人，死工资害人，高激励助人。

4、敢给员工发高薪酬的企业，成本其实是最低的；固定员工薪酬的企业，人力成本反而是最高的。

5、高激励、高绩效应该是融合的关系，做到利益共同、平衡共赢，薪酬增长才可健康持续。

6、能力不等于价值、考勤不能取代考核。

7、要想让员工比过去更努力，不是发钱，而是要懂得分钱。

8、固定工资养懒人、搞死人、埋没人。

9、企业可以给员工安定，但一定不要助长他的安逸。

10、激励到位，干活不累；浪费人效，人手很贵。

11、固定加薪，只会增加企业固定性成本。

12、员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低。

13、一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的。

14、薪酬要实现短期化与中长期化的组合。



15、员工增收、企业添利，利益趋同、思维统一。

绩效薪酬模式的转变，实现员工工资越高，企业效益越好！

它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出奖励，未达到就少发。

绩效分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

企业的效益越高，人效越高、成本越低、生产经理工资越高。反之，如果企业效益不好，员工薪酬也会受到影响，真正让员工和企业坐在了同一条船上。

绩效薪酬设计步骤

第一步 : 岗位价值分析

选定岗位，这个岗位对企业经营有哪些价值？

第二步 : 选取6-8个指标

可量化的，具体的，可实现的指标，切记选取主观性的东西。

第三步 ：设立权重、定义

每个指标设定权重，经营性指标，比如利润额，销售额等指标可以提高权重。

第四步 : 分析历史数据

过去一年不同指标的数据如何？有哪些是企业需要改善的?

第五步 ：选定平衡点

设计重点：传统薪酬方案只需调整为这个点）

第六步 ：测算、套算

测试新模式下的薪酬，是否有提升，工资费用率是否下滑？



总结：老板要学会用机制，让企业自动运转，不要什么都亲力亲为，这样就算累死自己，也不见得有好的结果。

KSF薪酬全绩效模式与KPI绩效考核的区别

附：KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员)

1、入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

2、入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3、入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4、高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。



对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

一、加工资有哪些利弊？

加底薪，增加的是企业固定成本，直接带走的却是利润，如果底薪部分占比增加，虽然为了留住员工暂时性给予了更高的安全感，员工还会降低员工的创造力。

加提成，虽比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本会上升，利润率下降，而且增加提成点数的激励也只能是权宜之计。



留意：在加提成的头一两个月有效，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。

二、又该如何给员工加工资才是科学合理？

马云：要想加工资，必须胜任更多的工作、提供更高的价值。如果员工不能有更好的表现、创造更高的价值，片面的加工资也就没有好的结果。然而很多中小企业为了留住人才、稳定业务，在没有更好激励机制的条件下，只能选择加底薪或提成。

给员工加薪必须遵守的八大规则：

①我能比过去做的更好；

②我能满足新的更高要求；

③我的岗位新增了价值点；

④我愿意去做更多的事情；

⑤我能做到超出标准的结果；

⑥我能做到支持公司业绩增长的价值；

⑦我的价值贡献超越我现在的薪酬；

⑧我可以解决企业更多更重要的问题。

三、如何设计富有激励性的薪酬机制？

薪酬与绩效必须融合，要掌握的10个真理：

1.能力不等于价值、考勤不能取代考核。

2.要想让员工比过去更努力，不是发钱，而是要懂得分钱。

3.固定工资养懒人、搞死人、埋没人。

4.企业可以给员工安定，但一定不要助长他的安逸。

5.激励到位，干活不累；浪费人效，人手很贵。

6.固定加薪，只会增加企业固定性成本。

7.员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低。

8.一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的。

9.薪酬要实现短期化与中长期化的组合。



10.员工增收、企业添利，利益趋同、思维统一。

公司进行薪酬绩效变革五大导向

（1）大弹性、宽幅

定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。

（2）高绩效高薪酬

企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。

（3）利益趋同

在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。

员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。

而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。

（4）激励短期化

激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。

（5）管理者转向为经营者：

管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。

管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。

管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。



对于企业而言，经营人才就是经营利润、经营核心竞争力，但人才既是资本又可能是成本，经营人才的目标就是为了实现人才的增值，因为人才增值了才能带动其他资源的资值，才能实现人才的资本化。通过最大程度地挖掘人才的价值和潜能，最终实现企业效益的最大化。

当前薪酬变革有哪些模式？哪些最有效、最适合中小企业的模式？

当前宽带薪酬的常用模式通常有三种类型，一是增量奖励法，二是定量减扣法，三是存量增值法。

1、增量奖励法：常用模式OKR。基本工资+业绩奖励或红利分享或团队激励再分配。这种模式比较常用。主要是通过正激励带动员工的创造力，力度不大，分配的可确定性低，非常强调分配的规则和公平性。



2、定量减扣法：常用模式KPI。员工的工资是基本固定的，通过KPI和BSCMBO订立较高的目标，如员工不能达到既定的目标，减薪的概率比较大。这是一种压力式的管理，主要做减法。其缺点是员工对目标的认可度低、对减薪等负激励机制比较反感和抵触，实现效果一般不太理想。

3、存量增值法:投资结构就是投资标地物的结构。就是看你都投资的是什么，这样就能大概预测投资的风险。

与存量相对的应该叫流量，流量是动态地，比如今年GDP是流量，因为他是今年发生的，不是历史积累的。有比如说整个国家的货币量是一个存量，他是积累的。就像你在像浴缸里面放水，水龙头里面流出的是流量，浴缸里面的水的多少就是存量。增量就是增加的流量。

对于中小企业而言，KSF薪酬全绩效模式是解决薪酬变革、绩效管理最好的工具。因为他具有以下三个特点

1、对于正在做KPI的企业，KSF比KPI更注重老板与员工的利益平衡，容易被员工接纳，发挥快效的价值。

2、对于还没有做绩效管理的企业，KSF既是一份加薪计划，同时又是快速改善企业绩效的系统方案。

3、对于还在用固定薪酬模式的企业，KSF打破传统薪酬的刚性痼疾，构建激励性、增长性、全融合的薪酬绩效。

同时，KSF也具备实操工具中无以伦比的特定价值：

1、让员工为自己而做。

2、员工与企业利益趋同、思维统一。

3、极大地挖掘员工的能力与潜能。

4、让管理者转变为经营者。

5、强调企业与员工的公平与平等交易。

6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值。

7、平衡推动企业向上发展。

8、快速促进企业利润增长。

员工之所以离开公司，不是因为他不喜欢公司，而是他的直接上司糟糕的领导水平让他看不到希望。

客户之所以拒绝产品，不是因为他不想购买产品，而是业务人员糟糕的工作态度让他对产品失去信心。



如果你想拥有拼命努力的员工，请给员工加薪不加成本实现员工拿高薪，企业拿到高绩效的共赢结果！

8招教你搞定老板，早日升职加薪！

职场是一门生存哲学，如何与BOSS相处更是一门高深的学问。在实际工作中，能反向管理老板的员工，更容易走向开挂的职业生涯，给大家介绍8大策略，你不妨试试。

现在绝大部分的人还不是职场中的主流人群，他们不掌握话语权，"鸡蛋碰石头"的结果每个人都猜得到，若既想保护自己，又想帮助企业家"进步"，应该遵循哪些游戏规划？

①平视老板第一重要

成功自有道理，老板创业打天下，一定有过人之处。学习老板最优秀的品质和做事方式，为我所用。老板不是神，也是人，他有普通人的缺点，有时可能是相当严重的缺点，反过来，这个就是你的优势和机会。优势互补是双赢，故意发难是双输。

②给老板提供"选择题"

不当老板，不知道老板的思路。员工和老板的差别就在于，老板只想宏观的，说的是大概，是方向；员工只想具体的，希望告诉我怎么做细节。如果懂得换位思考，你就不要向老板提"问答题"：老板，这事你说怎么办？而是向老板提"选择题"：老板，我有几个方法，1，2，3……你看哪个好？

③大胆地向老板提问

别看老板平时与你说话不多，其实老板很想知道你在想什么，用合适的方式告诉老板你的想法。如果老板说他喜欢看电子邮件，那就给他发电子邮件。但是，如果老板不回答你，或回答的你不满意，请不要介意，一是老板真的不知道如何回答，二是老板没有听懂你的问题。

④出了问题早汇报

老板最怕"马后炮"，事情做砸了不要紧，赶快告诉老板，也许还有救，先说事实真相，承认失误，再承担责任采取挽回的措施，最坏的办法是不吭声，眼看着小错成大错。也许你的错，老板以前也犯过，他有办法去解决，可能你会被"骂"一通，但是你收获了三个结果：被信任、学几招、提高承受力。

⑤坚持，坚持，再坚持！

老板错了是常事，错了就是错了，但是你先要去执行，而不是争论，不行动，因为这个责任老板担；但是你必须坚持自己正确的意见，决不放弃，如果认定是对的，坚持自己的判断，坚持自己的原则，最后你一定会得到老板的支持。

⑥你是"安眠药"，也是"镇痛剂"

老板是这个世界上最容易患"失眠症"的人，也是最"痛苦"的人，你应当是老板的"安眠药"，也是"镇痛剂"。最好的办法是承诺，承诺结果和行动措施，我干什么，怎么干，然后告诉老板："我会把事处理好，出事我负责！"

⑦提前做计划

老板的工作安排很多，如果员工不懂得时间管理的方法，就算加班也不会有结果。重要的是，提前做计划，预测可能的变化，然后不折不扣地执行。



⑧拿经验做垫脚石

老板喜欢按经验出牌，不过，这并不代表你也可以拿"经验"当"圣经"，经验只是垫脚石，上去踩稳了，试一次，千万别简单模仿，毕竟你不是老板，有时候按老板的经验反向思考，可能更管用。

让老板心服口服地为你升职的秘诀

杜阿拉的促销，被认为是工作场所的书，再次燃烧起来。有人说杜拉是一个比比尔"盖茨"更有价值的职业偶像！她没有背景，没有杰出的条件。但通过他们自己不断的猜测、学习、小助手逐步实现高管。你呢？

让你的上司信服的宣传诀窍

“杜拉拉升职”被视为“职场宝藏”。有人说，是比贝尔盖茨更值得参考的职场偶像！她没有背景，条件也不突出。但通过自己不断的揣测、学习，从儿时的助理一步步实现了高层管理。你呢？你还在默默地工作，但升职似乎没有希望了？看到别人升职只会让人羡慕吗？专家认为，如果你想升职，光靠努力是不够的，你必须聪明工作，懂得提高“职场知名度”，把自己管理成“品牌”，老板会提拔你的。

第1条，不仅让老板看到你的表现，还能看到你的责任感。

我曾经有一个同事，多年做生意，对性能的要求都超越了公司的配额，但考虑到促销的时候每家公司，他往往被忽视，他很心疼。事实上，专业的同事谁是很好的，但我的同事分配做上司总是不太受关注的帮助下，总有讨价还价，随着时间的推移，同事或上司有什么，渐渐地我们都习惯了不理他。

许多人常常感叹，自己的能力并没有被加薪的同事们所丧失，但他们总觉得运气似乎是一种失败。”“让老板看到你”不仅关乎你的表现，还关乎你对上司和同事的责任。你是一个以团队为导向的人而不是一个自我清洁的人吗？很多人都讨厌老板处理很多杂事。他们会觉得“当他们第一次接受我的时候，他们并没有说他们应该帮老板订机票、汇款、打字和归档”。但如果我们能积极思考，这些都是证明我们责任感的机会。

第二条，及时与老板沟通，并向自己宣传自己的权利。

我们始终认为，只要这个分分地做他们的工作，他们将被视为可重复使用。但还有另一种说法：“孩子糖果的哭声。”我记得以前看过“杜拉拉升职记”，杜拉拉工作开展这么顺利的时候领导不动待观察，甚至成了出气筒，更别说提拔晋升。这种情况杜拉拉面向的是：总是与老板沟通。我总结了几点：

首先，把每一个阶段的主要任务和安排做一个清晰简洁的形式，并发送给老板。如果他有什么意见，请在某一天之前给他反馈，或者按计划去。这个过程主要是让老板有一个工作量的概念。其次，当你遇到问题时，试着自己解决。然后，当老板清醒而不沮丧时，单独讨论一个困难的关键点，然后想出几个计划来分析他听的优点和缺点，这样他就可以很容易地选择其中一个。这将使用人单位更好地了解工作困难的发生频率，以及我们解决问题的积极态度和技能。第三，在实施重大项目的过程中，主动在重要阶段给老板一些信息。如果过程顺利，让他知道过程，并及时通知老板的结果。

第3条，无投诉，横向发展

有时候，你认为你应该所做的都做了，但没有推广，难免有些抱怨。但我建议大家一定不要抱怨。发牢骚没什么用，也会影响你的未来的发展，有可能有进步不羡慕你的下一个机会。你自己的冷静的评估，也评估在这个部门，即使公司拥有的晋升机会。如果这一部门没有升迁机会，考虑横向发展。在其他行业的经验可以让你获得新的技能，开拓新视野。

努力工作总比成功好。

我在一家500强企业做过“工作情商”培训。课间休息时，一个学生轻轻地问：“最近，系里有一个管理职位空缺，我想我工作最努力，但领导把他的职位给了一位生意平平的同事，这是我第二次没有升职，太令人沮丧了！”

想升职，就足够努力，我们也必须聪明地工作，在老板心中为自己打造“只涨了”明亮的图像。专业Performance（性能），个人影像（影像），知名度（曝光）：著名的咨询公司，主要事业上的成功，包括“PIE”三个要素的美国研究。你想升职，赶快只有放弃“努力工作”过时的态度，他开始学习巧招“成功的崛起”，让你的上司信服的宣传诀窍。

第4条，展现专业领导力

你手上的工作有完美的表现，当然是专业能力的大展示，但请不要失去你的头脑，觉得提升的方式就是这个光明，在老板的心目中，这只意味着你“适合合适的地方”，超级适合呆在这个座位上，呵呵！所以当你做出晋升决定的时候，你怎么能忍受感动你呢？

因此，你应该想一个促销展示自己的能力与领导职务，以应付为了得到它。当谁是考虑升，除了专业水平，但会评估谁“看起来”像一个领导者，老板“做”是一个领导者。我曾与一位男同事前便服脏著名的工作，无论人事变动，他的兄弟仍然留在原地。后来经提醒，他开始穿西装，改头换面非常可观后，说话更相信自己了，越来越多的出色表现，他被晋升次年领队。所以，请不要忘记调整自己的形象，让人觉得一个称职的领导者，会认为你的影子。

同时，你必须表现出更多的领导和管理才能。在多方合作中有协调和沟通的能力，面对阻力，冷静的解决问题，乐观，积极的解决问题的技巧，是你领导能力的最好例证。一位企业老板曾经告诉我，他花了很长时间在两个应聘者的时候挑选了副手，最后在中学升了两个人。原因是“他很稳定，很受欢迎，大家都会听的。就实际技能而言，这不是问题。他能让别人做得很好。”

第5条，提高工作场所的能见度

从情商工作，工作场所的角度看，企业知名度不爱出风头负的表现，但在负责职场情商专家标准动作。让老板不时工作的收据提供价值“的工作，我向你保证，”情感服务，能够体现你的专业不可替代的价值。怎么办，为了提高工作场所的知名度吗？

定时提供工作汇报，定期向上司汇报工作可以显示你的努力和能力，及时得到你的建议，不断纠正你的方向，以减少错误。因此，定期的工作报告、复印重要的工作邮件等是一个很好的做法。

第6条，会议中的积极声明

如果你的理念是满足“人不是心脏，心脏不来张口，”噢，它错过了一个极好的机会来展示自己！领导召开一次会议，当然，希望借用员工的智力，所以建议你不要因为被邀请参加会议谦逊低调，他们必须作出贡献。

你担心自己太强壮和烦人吗？别担心，只要方法正确就不会有副作用。

情绪智力专家的演讲的秘诀是确认前一位发言者的讲话内容，然后从"帮助他人成功"的角度委婉地说出你的建议。例如：以这种方式的"我认为XX的建议很好，可以起到提高效率的作用，为了使想法更加有效，我有一些初步的意见，请参考。"，您将知道您正在向提案国提供咨询，并且您将给您的同事和接受反馈的领导留下深刻印象。如有必要，您还可以自愿承担一些责任，并展示您的力："我以前做过类似的项目，如果我需要的话，我可以帮忙"。

如果你遇到一个老板的赏识，高情商的你一定不要忘记给信用归于团队的努力，途中他的贡献，同事感激你，根本没有时间玩吃醋啦！



第7条，私事不功

每一次与领导者的私下会面，比如电梯里的照片或餐厅里的排队等，都是你交流的绝佳机会。你可以随便说，"上周末我在XX部会见了一位同事，向他解释了我们的项目状况，得到了大力支持。"甚至在你老板看不到的地方，你利用一切机会努力工作。领导者怎么会不喜欢你？在专业的敬业精神中，成功塑造自己的领导形象，结合鲜明的可见性，下一步，老板不等提拔对象，你是唯一的一个！

总结：要做到这一点的领导地位，我们必须有领导范儿，所以除了展现责任心和专业能力的必要意义，同时也对要注意自己在别人眼中的形象。做事有自己出众的球技，良好的心理素质，以说服领导和同事这样做，那么你是下一任老板的选择晋升人员的最佳对象的。

不懂这8招，你迟早被下属干掉！

领导永远只做好人，绝不做烂好人，让制度做坏人，得罪人！

做管理，每个管理者都有自己的不同见解和管理方式。有的管理者会得心应手，而也有的管理者会感觉力不从心、无从下手。做管理既不能照本宣科，但也是有迹可循。到底如何才能做好管理，当好领导者呢？本文总结了“领导要诀30 字”。

关于“领导要诀30 字”，人们理性上很容易认同，因为这有助于营造良好的敬业、乐业工作氛围，但在感性上却不容易落实，因为这与人们的习惯做法有点相悖，须通过持续的逆本能理性修炼，才可慢慢地将其转变成为人们无意识或潜意识的直觉行动。

七字诀：“对不起，是我错了”

领导勇于承认自己的错误，下属才会指出领导的不足，企业也才有可能回避战略决策上的重大失误。在这方面，从小到大发展起来的企业，所面临的挑战最大，过去的成功会使这类企业的领导更为盲目甚至过度自信。

现实中多见“老板生病，员工吃药”。过度甚至盲目自信的领导，一般不太愿意承认自己的不足，出了问题总会从别人那里找原因。这既不利于创新思想的形成，也加大决策失误的几率，更不利于企业内坏消息的及时上报，严重的会累及企业的生存。

勇于承认自己的错误，对领导来说尤为重要，因为，对于一个从不认错的领导，将不会有人指出他的过错，从而也就使他失去了通过他人提示学习改进的机会。面对不确定的环境，领导勇于承认错误，还有助于在企业中形成试错迭代的创新学习氛围。

中国谚语说，聪明人从错误中学习，更聪明的人从别人的错误中学习。有些人看到别人犯错，觉得是别人傻，而自己比较聪明，不会犯同样的错误，因此不必吸取别人犯错的教训。犯错需付代价，承认错误会丢面子，勇于承认错误，需要理性修炼。

例如，某公司决定购并一家企业，当时有人质疑，该公司总裁接受记者采访时说：“人家的错误，我们不会重犯”。事后表明，购并彻底失败，他回过头来说：“企业发展的有些阶段是不可逾越的”。头撞南墙，终获教训，该公司付出了沉重的代价。

企业或人生过程走的都是不可逆的单程路，在每一阶段该做点什么，所遇的决策实际上都是一次性经历，也就是无经验可循。德国谚语说，经验是愚者之师，理性是贤者之师。这是为什么呢？ 只有破除经验主义，人才会有敬畏心，心态开放，谨慎前行。

六字诀：“你有什么建议”

广开言路，吸纳好建议，以作为企业战略决策的创新思想来源。身为企业领导，经常对下属作指示、提建议，无意之中就会变得更喜欢说而不太注意听，甚至在企业内部召开征求意见的诸葛亮会时，也倾向于搞一言堂。

对此，下属心中自然清楚，领导其实只想作报告，发表他自己的看法，绝对不想听他人的意见。从而得出结论，自己讲了也没用，提了建议领导也根本不会听，长此以往，就是真的有了什么好想法时，也不愿对领导谈，而只是被动接受领导的各种指派。

这样，就更使领导认为，员工只是自己心目中的“听话”工具，并由此主观武断地认为下属无能，提不出什么好建议，企业根本没有什么人才。实际上，这种情况的出现，问题的根源还在领导自己的身上，不妨从主动征求下属想法切入，试着做些改变。

五字诀：“就照你的办”

注意倾听下属的建议，不能只做姿态，重要的是在听到好想时，能够真心积极地给予回应。领导肯定了下属提出的想法，支持下属按自己的想法实施，可给下属带来成就感，激发出创意激情，进一步提出更多、更好的建议。

领导的支持与肯定，可以提升下属的参与意识，使他们工作时更具主动投入精神，这会反过来推动领导自身意图的贯彻。 让每个员工觉得，企业的成功与自己提出的建议相关，可提升他们的主人翁精神，这一点，正好是许多企业家所追求的管理至境。

四字诀：“我们一起……”

在领导的肯定下，员工按照自己的建议，以主人翁的精神，积极组织实施，在此过程中，可能会碰到一些预料之外的困难，此时，领导要与员工站到一条战壕中，以“我们一起”的姿态，给予及时的支持、鼓励与帮助。

对于实施过程中出现的问题，如果领导袖手旁观，认为谁提出方案，就该由谁负责解决，如果解决不了，就该追究方案提出者事先考虑不周的责任，那就很容易在员工心中形成“多一事”不如“少一事”的想法，如此一来，企业中自然就没人会主动提什么建议了。

经常采用类似“我们一起……”的说法或做法，而不是强调“你自己去……”“我自己来……”等，给人机会，给人信任，给人支持，还有额外的好处，就可更好地调动员工的积极性，有助于形成团队合作氛围，将领导自己从事必躬亲中解放出来。

三字诀：“干得好”

对于下属完成的工作，要及时给予正面反馈。任何人都希望自己的工作能够得到他人，特别是领导的及时认可。有人认为，认可是最强有力的工具，而且不需要任何成本，所以，领导应该学会如何毫不拖延地认可员工的卓越表现。

适当认可员工的努力与能力，不仅对该员工本人是一种激励，对于组织来说，还可以起到将优秀员工的默会性知识与技能在组织内传播，从而带来员工整体技能与素质提升的作用。显然，这对整个企业的长期发展来说，就是一种额外的收获。

考虑到对于员工业绩的正式认可，通常会受考核评价周期等因素的影响，不可能在员工取得业绩的当时，就能迅速及时地做出响应。为弥补正式奖励在及时性上的不足，在工作现场，若发现员工表现不错，领导可采取灵活方式，及时给予鼓励与表扬。

表扬应该针对具体的人与事，要善于发现员工的个体特色，结合员工的具体行为，对其确实做得特别好的方面给予积极肯定，以表示领导对员工的细致关注与尊重，如此做法更能起到满足员工心理需求的作用，这些效果是一般物质奖励所不可能达成的。

二字诀：“谢谢”

对于下属为企业所做的每一件事，从领导的角度来看，应该心存感激之情，而不应看作是理所当然。领导与下属的关系，若简单化成“我指挥、你干活”，那么除了工作之外，对于员工的尊重，对于其人生价值，就容易受到忽视。

“人为赚钱而工作，但是为了得到承认而活着”。有时钱搞不定的事，动之以情能搞定。用人要情理兼顾，留人首先要留心。领导以心换心，以真情换真情，更有助于与员工建立真诚平等的人际关系，从而提升员工的向心力，增强企业的凝聚力。

一字诀：“请……”

对于企业员工，特别是高层次人才，领导若采取简单粗暴的命令式做法，比较容易引发他们的不满和抵触情绪，从而会对领导有意无意地产生敬而远之、敢怒不敢言的想法，显然，这是不利于其工作主动与创造精神的发挥的。

许多企业为引进高层次人才，通常较为关注薪酬水平等有形的物质待遇的改善，对无形的精神文明环境的建设却不太注意，内心深处可能有意无意地存在着“有钱能使鬼推磨”的想法。故此，现实中多见“引进之前是人才，引进以后变奴才”的情况。

无字诀：微笑（两个字）

令人愉快的工作环境，不仅包括有形的物质环境，而且还包括无形的精神环境。营造能让人忘我投入，积极创新的宽松工作环境，领导在其中起着主导的作用。在此，领导若什么都不想说，经常面带微笑，或最简单有效。真诚的微笑，能舒缓压力，愉悦身心；可化解怨恨，促人平和。

在心情愉快的状态下，人们的工作热情、积极性、主动性与创造性等，都有可能得到更好的发挥。 有研究表明，业绩最佳的商业领导人与普通领导人相比，逗人开怀大笑的机会要高出三倍。

人的情绪具有相互感染性，领导的乐观情绪会影响到员工，进而通过员工影响到顾客，也反过来影响到领导自己。微笑的领导，能培养出微笑的员工，并使员工对于顾客的微笑服务变得轻而易举。在这里，营造让人笑得出来的整体环境，尤为重要。

以上所介绍的“领导要诀30 字”，不仅适用于领导，也适用于员工，还适用于一般人的为人处事，因为其中所表达的深层理论含义，涉及了管理沟通、团队合作、组织授权、报酬激励、人才培养、自我超越等多方面的内容，具有一定的普遍适用性。

现实运用“领导要诀30 字”，不在于表面形式，而在于内涵实质。例如，具体运用，最好采取相应企业中员工习惯的语言表达方式，使其更接地气、更易施行。易说、易做，更能常说、常做，从而帮助将企业战略想法转化成行动，如此才更有可能取得实效。

例如，某公司曾先后上任过两位极具典型特点的老总，他们都拥有名校的MBA 学位，其中一位满嘴谈论战略，下属不知所云，最终一事无成。另一位嘴上很少提及战略，常与员工交流具体做法，将战略构想细化落实，步步推进，预想目标自然得以实现。

领导角色的修炼，不同于纯粹个人自我超越，除了关注释放个体潜能，更重整体活力提升。从个体看，关注独特个性，提升能力与才干，让人做事投入并取得成果；从组织看，不忘初心活着/不死，关注整体合力，在时间变化中实现持续生存发展。

变化，变异，是生存压力与活力之源。主动顺应环境变化做出适应性行为调整，组织需要克服人们安于现状的倾向，消除人们对于变革的抵触情绪。任何变革都是有阻力的，毕竟变革会打破现有稳定格局，冲击现有名、利、权关系，引发未来不确定振荡。



对于战略变革领导者来说，若想有效地推动变革，必须充分评估自己及支持的力量，看看是否足够。在变革力量不足的情况下，贸然发动战略变革，往往很难见效。此时，可以采取的做法或许是，少说多做，一步一个脚印，低调渐次地推进变革行动。

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2020年10月30日