从混沌走向有序，建设质量管理体系的基本途径

刘寅

-为啥我们公司搞了ISO9000，CMMI，IPD，可还是天天收到客户投诉的质量问题？

-为啥我们公司颁布了那么多流程、制度、规范，可客户验收时还是一堆问题？

-为啥我们公司成立了质量管理部，天天拉着大家开会，分析问题，解决问题，可是质量水平就是上不去？

如果质量管理人员不能妥善地回答这样问题，可能就要对自己的前程担忧了吧。

为了把质量管理体系建设好，并真正发挥作用，把客户可感知的质量提升上去，就必需在公司内统一三个基本认知，从三个出发点开展工作。

基本认知

1. 质量管理是企业整体管理的组成部分，而不是游离于整体管理、主业务流程之外的一个体系。

企业的经营本质上是把客户的需求通过业务流程转化为客户接受的产品或服务。而质量管理就是管理这个转化的过程所产生的产品或服务是符合客户期望的。

2. 质量管理需要企业全员参与。

既然质量管理与企业的主业务流程紧密相关，不可分割，当然管理好质量必须企业全员参与，绝非是质量管理部的独角戏。

3. 质量管理的目的是预防风险，规避重复性错误。

即使最健全的质量管理体系也不能保证企业永不犯错。关键是要能前瞻性地预防一些重大风险，更要从过往的失败中汲取经验教训，规避重复性问题。

如果企业有了这些基本认知的共识，那么质量人员可以从如下三个出发点去推进质量管理体系的建设。

作为一名企业员工，

1. 我为什么要去关心质量？（动力）

2. 我该如何提升质量？（能力）

3. 我所在的团队、部门是否有条件让我提升质量？（环境与资源）

下面我们就来一一道来。

动  力

“我只是一名普通员工，天天工作忙得要死，质量也许挺重要的，可我还有更重要的事，质量部那个妹子说的事先放放吧。”

“我是一名经理，背负着那么重的业绩指标，质量的事应付应付吧。”

是不是很耳熟？人之常情。在墙上刷再多的标语“质量是企业的生命线”，“质量第一”，“对质量问题零容忍”，也改变不了什么。

也许只有受过伤的人才知道痛。可你也应该知道时间是个了不起的治疗师，所以有句老话，“好了伤疤忘了疼”。

笔者服务的上一家公司曾因一个质量问题，在日本市场造成重大事故，导致公司的市值几天内下降40%，CEO与高管召开记者会，悉数身着黑色西装，鞠躬认错。痛不痛？可几年后，公司里的员工还有几人记得当年的故事？

所以，必须在这几个方面制度化，员工才有关心质量的动力。

1. 战略解码

企业经营的战略不能浮在空中，而应根据法规要求，竞争态势，市场与客户的特点等分解出对质量的要求。

2. 组织与个人的目标设定

目标设定是指挥棒，如果里面不含有质量相关的部分，那么这个组织或个人必然对质量是可有可无的态度。所以，目标设定模板应该固化一个质量维度，要求各级组织负责人以及员工在目标设定时都得填写质量相关目标。

（可以参考平衡计分卡方法论）

质量目标设定必须与减少客户可感知的质量问题或降低交付后低质量引发的成本相关联。

3. 任职资格标准

企业的人力资源部应推动每一类岗位都建设相应的任职资格标准。而工作质量应成为任职资格标准的内容之一。

这样，企业的干部与骨干员工在年初的述职时就必须阐述在今年将如何保障或提升工作质量，而在年中或年末的述职中阐述相关工作的结果与成效。

4. 回顾与复盘

质量管理部应当牵头定期组织对质量工作的回顾与复盘，让质量管理的成果，例如解决客户投诉的成本在总运营成本中的占比持续下降，产品与服务品牌商誉持续上升，对竞争对手形成了有效阻击等等，不断地展现。这样企业各级管理者才有信心持之以恒地管理质量，一线员工也会从质量管理中获得成就感。

能  力

有了动力，就会对质量重视，就会有把质量搞好的愿望。但这仍未必就能达成质量管理的目的。因为企业员工的能力是参差不齐的，即使基本素质都很高，但因为加入企业前的背景千差万别，导致行为的模式，沟通的方式都不同。这必将反映在质量管理的能力水平上。

所以，质量管理部必须加强培训，让全体员工都具备质量管理的技能。这包括

1. 了解与理解业务流程

2. 了解与理解工作产物的质量标准

3. 掌握质量管理相关方法，技术工具

（当然，如果这些都没有或者有欠缺，质量管理部应当规划建设。）

质量管理部还应当晾晒过程与结果质量数据，并建立分析模型，支撑各级管理者分析当前质量管理的薄弱环节。例如，对于软件研发而言，质量管理人员可以分析测试的覆盖度，测试发现的缺陷密度，以及缺陷的关闭率，建立分析模型，推测研发项目当前的质量风险。项目经理有了较可靠的质量数据，就可以更科学地管理质量。

质量管理部也可以通过组织经验分享，评奖评优等活动，把企业内质量管理的最佳实践传播开去。

环境与资源

想干，也知道了该干什么，该怎么干，也许仍不够。因为，环境和资源可能有问题。

例如

1. 组织结构设计不合理，关键岗位缺失，如，研发组织里负责整体技术的系统工程师，这导致软件工程师做的详细设计再“好”，仍然可能是不恰当的。系统整体的质量不行。

2. 质量目标不对齐，如，系统的鲁棒性，客户端团队与服务端团队的理解不一致也未沟通，各行其是，最后各自都认为自己达成了目标，事实上站在客户的视角看，未达成目标。

3. 缺乏IT工具，导致管理质量的成本过高，不得不有所取舍。如，代码评审是重要的软件质量管理措施，但通常较难评审所有的代码，利用代码静测工具就可以替代部分人工代码评审工作。反之，则导致代码评审或者流于形式，或者只能覆盖很小的比率。

... ...

遇到这些问题时，质量管理部应当从全局视角分析问题，跳出部门设置的阻隔与成见，从最终减少客户可感知的质量问题或降低交付后低质量引发的成本出发，协调企业内部矛盾，必要时打破一切常规，直达企业最高层。

小  结

企业的质量管理不好搞，质量管理部的负责人头疼，企业老总也头疼。

关键是先要凝聚三个基本共识。再从三个出发点（动力、能力、环境与资源）出发，才能建设好质量管理体系。而且需要说明的是，一般而言，应当优先考虑“动力”相关，但是其它两点也比较交织，需要系统性地推进，螺旋式地上升。

我相信质量是伟大产品必不可少的要素;

而只有产出了伟大产品的企业才有希望被称之为伟大的公司;

只有拥有了众多伟大的公司，中国才能成为新时代伟大的国家。