090讲：三轮模型 | 企业的底层逻辑

易知学苑

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

今天，我们讲一个叫“三轮模型”的管理框架，懂了这个模型，其实，你就知道了企业经营最底层的逻辑。明白了这个逻辑，你也就知道为什么企业会生，企业会死；为什么有些企业活得好，有些企业活得那么累。

三轮模型的图示，我放在今天的文稿之中了，你听完音频，一定要把图示找来看一看。特别要留意这个图示中的每一个概念，留意一下每一个箭头的方向。我常常开玩笑说，做企业，就像骑这个三轮车，骑好了，一路畅通；骑不好，有一个轮子断了，企业就垮了。

1.回报轮

三轮模型最底层的轮子，叫做“回报轮”。我们知道，一个人要创业，一种办法就是靠自己的积累来滚动，但这会比较慢。另外一种比较快的方法，就是去找投资人，去讲他的商业模式，讲他的创业计划，之后，他还会去找银行、去贷款。而他要能够保证随着企业规模不断做大的同时，还能得到源源不断的投资，最基本的逻辑就是能够用好这些资金，把它们都配置到合理的位置上，然后获得经营利润，要保证经营利润大于资本成本。

如果经营利润不能满足投资者的回报要求，也就是无法保证股东权益的时候，就没有人愿意再投你，这个时候，最底下的这个轮子就会出问题。很多企业换一个领导人，换一种思路，进行变革，其目的就是为了改善资产使用的效率，从而使利润超过投资人的要求，换来源源不断的投资。很显然，这样做就是为了让这个回报轮能够有效地运转起来。企业由小到大，每天做的事情很多，但根子上就是要解决回报轮的问题。

那么，回报轮不转了，企业是不是会死掉？正常情况下，是一定会死掉的。唯一的差别，就是死得快一点，还是慢一点。有两种不死的情况，一个就是你这个企业特殊，有特殊的来钱路子，你可以不死。一个就是你爸是首富，他有足够多的钱给你烧，所以，只要你爸在，你的回报轮永远不会出问题。但怕的是，连你爸都出问题了，那就麻烦了。

第二种情况，就是有一些特殊的企业，它本身就是很容易亏损的，这个轮子先天就有问题，所以，就是需要烧钱。烧谁的钱呢？国家的，财政的。比如一些从事公共事业的企业，烧钱是这类企业的一个先天特点。

给你讲个故事。“9·11”的时候，我在美国，拉登派人撞楼的时候，我第一时间在看直播。我后来就想，这是谁家的楼呢？8个楼全倒了。后来我一研究，发现是一个由州政府管的国有企业。中国那个时候，民营企业正在大举进入房地产行业，我就想美国这么市场经济的国家，怎么市中心的商业性房地产还交给政府的国有企业来搞？研究后我才知道，是因为纽约市的地铁、水厂这些公共事业领域的企业都是亏损的。你如果要让它们盈利，就必须涨价。涨价就会影响民生。

政府后来想的办法，就是把市中心最好的土地拿来搞国有的房地产公司，物业由州政府的企业来拥有，交给民营机构去维护，然后房子出租赚来的钱，拿去补贴纽约市的那些地铁公司、水电气等公司的窟窿。但是，前提是这些市政公司维持烧钱状态的同时，必须给民众提供好的服务。

2.利润轮

第二个轮，就是“利润轮”。这是最关键的一个轮子。这个轮子的逻辑，就是我们昨天课上讲的那个逻辑，企业要有一个经营目标，这个目标最后就是要体现在销售额上，销售额扣除成本费用，就是“利润”。取得利润之后，利润有两个流向，一个是用于再投资；还有一个就是给股东分红。

关于这个轮子上的细节内容，我不过多解释了，昨天的课上我们已经讲了很多。绝大多数的管理者，都是“利润中心”的负责人。对于这样一些企业，或者业务单元来说，考核的最核心的内容，就是利润。所以，昨天我花了好多时间来讲计划逻辑。而在这个讲解的过程中，我一直把利润计划放在一个核心的位置上。

其实，一个企业的计划体系，不仅仅包括我昨天所讲的那几个计划，还有更细致的，什么生产计划、采购计划、人力资源计划、销售计划等等。企业的计划类型可以有几十种。不过，这些纷繁复杂的计划，都涉及局部问题，只有利润计划才是牵一发而动全身的核心，是考核管理者的最后底线。所以，今天的课后，请你一定要花时间，在三轮模型下重新复习一下昨天的课程。这周的课，是一个硬骨头，但却是理解企业经营最核心的部分，你一定要把它攻下来。攻下来，就会柳暗花明又一村。

3.现金轮

在三轮模型中，如果利润轮是钟表上的时针，那么，现金轮就是钟表上的秒针。你记住一句话，企业可以不盈利，但现金绝不能断。现金就相当于水对于生命。饭可以几天不吃，但如果人几天不喝水，那必死无疑。

企业的现金流出问题，主要是两大原因：第一，就是企业的产品卖不出去，所有的经营现金全部都变成“库存”了；第二，就是企业的产品卖出去了，但是钱都没收回来，变成“应收账款”了。

90年代后期，我那时还年轻，没去过几家企业做深入调查，就遇到了一家企业。粗看上去销售业绩不错，但是，企业现金流断了，濒临在破产边缘。仔细调查之后才知道，企业的名义销售额中，一部分是货卖出去了，但账收不回来；而另外一部分，就根本没有卖出去，货就在仓库里，是经理人里应外合做业绩，在账上做出来的销售，只等第二年过了春节退货。

这件事给我的印象太深，以至于我现在一接过财务报表，就会下意识地先看应收账款和存货这两项，看看它们的增长率如何。这一点，可以作为一个简单的经验分享给你。当你遇到一个企业需要分析的时候，你可以先从这两项入手。

也许你会说，我根本没有机会去干这个事。我和你说，你还真说错了。买过股票吗？我以前训练学生的一个方法，就是找一些还不错的上市公司，让他们每一个人分析一家公司。有些同学家里条件比较好，我还会建议他们稍稍地买一点。10块钱一股的股票，买上一手也就是1000块钱，你能赔到哪里去？但是，有了投入，有了成本，我的学生就会把读年报这件事情当回事。

你知道吗？只要你读年报，应收账款和存货这些名词、这些概念，就不再离你很遥远，就会变成你生活中很重要的内容，很重要的数字。道理很简单，因为你怕你的重大投资从1000块损失到900块，所以，你有动力去认真读年报，你会关心十大股东都是谁？公司的盈利状况怎么样？公司的经营现金状况是在变好，还是在恶化？在这样的激励下，学生就有可能认真地去画三轮模型。然后，我们可以就具体公司的情况进行分析和交流。

今天，我和你讲这个故事，并不是希望你也去股市投资，我只是想说：如果你真的想学一个本事，总是有办法的。我再强调一遍，不要因为听了我的课，就去买股票，股市有风险，投资需谨慎。但是，你可以假装在某一天买了某一支股票，然后，你再假装投资人，去分析一下这家公司。然后，练上几回，虽然你没有成为真股东，但是，你却可能会用企业的逻辑去看企业了，不是看局部，而是能看到整体。说不定，这让你学会了真的管理学。

总之，在这三个轮子中，现金轮是非常重要的。现金轮不断，是硬道理，是活下去的前提。管理者要时时判断自己的经营计划，预判着现金流会不会出现断流的风险，如果发现现金流有问题，就要提前考虑融资安排。而如果现金流的需求大于现金储备和最大融资能力，公司就必须要重新调整利润计划，减缓现金压力。这三个轮子就像机器中相互咬合的齿轮，互相制约，同步运转，改变任何一个环节，任何一个循环都会影响到整个系统中的其它变量。

课后思考

今天的课后，请你思考这样一个问题：是不是同一个行业，规模差不多的企业，它们的三轮状态应该是相同的，或者接近的？