赢在管理——福耀玻璃走进美国

黄江——严实企业管理咨询

（原创）严实企业管理咨询    黄江

2019年8月28日

前言：2019年 8月21日，美国前任总统奥巴马夫妇旗下的高地制片公司同福耀美国公司联合摄制的纪录片《美国工厂》在Netflix上首秀推出，很快受到了全球关注。《美国工厂》客观、理性地讲述了中国企业——福耀玻璃——在美国投资之路，深层次揭示了中国企业全球化的“赢者”之道。现依据福耀美国的经营管理情形，推出首篇“赢在管理——福耀玻璃走进美国”的跨文化管理案例，以供参考阅读。

福耀玻璃投资美国之路

2015年，中国福耀玻璃集团投资5亿美元收购了位于美国俄亥俄州代顿市一家汽车厂房，该厂房原是美国通用汽车2008年底破产倒闭后废弃的。经过一年多改造，福耀玻璃在此基础上投资修建了全球最大汽车玻璃单体工厂，并于2016年10月建成投产。这是福耀玻璃在美国的第一个绿地投资项目。

投产后，福耀美国玻璃工厂在美国当地招聘了经理、主管和各类员工2000多人，给经济萧条的代顿市提供了经济复苏的“亮点”。在竣工开业典礼上，俄亥俄州议员谢罗德.布朗（Sherrod.Brown）发表了一番鼓舞人心的讲话，称工厂为“重要的生命线”。从工厂获得再就业的1000多个美国当地家庭更是欢欣鼓舞。美国本地黑人员工老鲍比在通用的工厂里工作了大半辈子，工厂关闭后，有一年半的时间，他几乎一无所有，当他在福耀玻璃工厂获得一个工作时，热泪盈眶，“感谢上帝，又有事做了”。
然而，好景不长，福耀美国工厂很快就遭遇了纷繁的矛盾与重重挫折。工厂原料质疑、员工权益保障、卫生环境是否达标、安全管理制度是否合格、公司是否按照美式监督和标准来经营、劳资纠纷频发、内部管理冲突不断升级、员工工作效率低下、工会强行介入、媒体负面报道等等问题，使得这个一度帮助美国崛起的中国公司陷入僵局。2017年1月到10月，福耀美国工厂共亏损4000多万美元，平均每月尽亏400多万美元。面对这种局面，福耀玻璃董事长曹德旺对当初的投资决策都有些犹豫，有些后悔。
但是，福耀玻璃集团管理者通过不断学习和试错逐步摸索和总结出了多种破解现有管理难题的制度与方法，成功地阻止了美国工会的强行介入，改善了美国本土员工与管理人员的关系，提升了员工工作绩效，倡导并植入了福耀玻璃企业文化，使得福耀美国工厂很快扭转亏损，实现盈利，截止2018年，福耀美国工厂完成营收5亿美元，也使得福耀美国工厂逐步走上正轨，落地生根，持续经营。

福耀玻璃破解管理难题，持续改善

进入美国后遭遇的困局是福耀玻璃管理者始料不及，但是，以曹德旺董事长为带头人的管理者采用了务实、开放的管理理念，最终逐一成功地破解了福耀美国工厂存在的一个个管理难题。这充分表明了中国企业在全球化过程中必然会遭遇到各种跨文化管理的矛盾和冲突，同时，也表明了这些冲突与困难是能够通过企业管理者自主的管理认知和管理行为的改进而得到解决。

改善美国本土员工与中方管理人员之间的关系

福耀美国工厂投产之初，聘用的美国本地员工在文化上同中国员工存在很大的差异。美国本地员工非常随性，也非常直接，喜欢在工作交流中处于平等地位。他们每天到工厂工作8小时，不愿意加班，在他们心中上班就是挣钱，接受工作任务时讨厌被管理者下命令，觉得自己没有被重视。比如，吉莉是一位40多岁白人员工，进入工厂后担任叉车操作员，她觉得自己是好员工，做事有规则，“我坚决拒绝用一个站式叉车承担规定负荷两倍的重量，强度不够。我不会让人冒生命危险。你要做随你，我不干。”中方员工表现得能吃苦、愿意服从。随着时间推进，美国本地员工和中国员工之间的矛盾越积越深，关系变得越来越差，从抱怨不满演化成愤怒。 后来，福耀美国工厂进行整改，撤换了美方的经理，聘用了刘道川为工厂经理。刘道川在美国待了27年，在中国工作了26年，英文流利，非常熟悉中美文化差异，他在管理中重视同美国本地员工沟通，同时，对中方员工加强培训指导，使得中方员工逐渐熟悉同美国本地员工的交流方式。这样一来，在工厂内部，中方和美国本地员工之间融合关系慢慢就形成了。

成功阻击美国工会介入

全美汽车工人联合会（United Automobile Workers）是美国的一个工会组织，在美国汽车行业蓝领工人中享有很强的影响力和号召力。工会是美国的传统，代表工人利益，同资方进行谈判，鼓动工人罢工，加剧企业工人与资方之间的对抗，而不是促进合作。当初，福耀玻璃曹德旺董事长决定赴美投资的底线就是不接受美国工会在工厂内建立工会，他认为那样会拉低工厂工作效率，拖垮企业。 然而，随着福耀美国工厂内部美国本土员工不满情绪日益积累，转化成严重冲突，美国本地部分员工就开始积极寻求工会的介入，并在工厂内部开展集会，鼓动更多的美国本地员工加入到组织工会积极分子队伍之中。
这种情形让曹德旺董事长忧心忡忡。
福耀玻璃的管理者必须迅速改进福耀美国工厂的管理措施，以应对工厂所面临的危机，防止工厂走向亏损进一步恶化、甚至倒闭的结果。 第一步、改组工厂的管理层，撤换无法作为的美方经理，任命新的CEO，通过强化管理层，达到提升工厂全面的管理能力；
第二步、优化工厂的人力资源管理，重点评估员工管理绩效，对美国本地员工中表现优秀的员工实施奖励；扩大招聘更为年轻和愿意加班的“优秀”新员工，实现工厂本地员工队伍大换血；
第三步、对工厂员工队伍的中坚和骨干实行全员无差别提升时薪，人均增加2美元，这项措施得到几乎所有基层管理员工的鼓掌和欢迎；
第四步、对工厂内要求加入工会的积极分子，根据他们的现有工作绩效实行辞退和开除措施；
第五步、在工厂内，组织全体美国本地员工，按照自愿投票原则，通过投票表决是否设立工会的请求。最终，福耀美国工厂赢了，以868票反对，444票支持，否决了工会的介入，美国本地员工不支持工会的比率达到60%。

移植企业文化，使福耀玻璃企业文化与美国本土文化融合

企业文化是一个企业存在的管理基础，也是企业前进和成长的核心价值追求。福耀美国工厂投产之初没有在内部管理中建立自身的核心价值观和使命，无法在员工中形成团队意识和凝聚力，员工也难以形成归属感。
福耀玻璃管理者在破解福耀美国工厂的管理难题中不断总结出改善工厂管理的思维、制度和机制，以提升工厂的生产效率和经营业绩。采用包容和尊重的理念，通过学习交流、培训和示范带动的方式，兼用奖励与惩罚的措施，逐步改变了福耀美国工厂内部文化管理基因，并植入福耀玻璃企业文化基因，促进了福耀美国工厂的管理进入良性发展之路。
第一步、充分认知、理解和尊重美国本土文化，通过管理层改组，训练促进中方员工学习美国文化，适应中美文化差异。曹德旺董事长每年都要亲自带领福耀美国工厂全体员工观看美国棒球比赛多次。
第二步、抽调美国工厂的经理、主管和员工骨干来到福耀玻璃总部学习、参观和观摩。通过体验培训，帮助美国本地员工增强对总部企业文化、管理风格、工作作风和员工精神面貌的认知，并引导这些美国本土员工成为福耀玻璃企业文化的种子基因。
第三步、抽调福耀玻璃优秀的中方员工，派往美国工厂，将中国员工能吃苦、愿服从、高效率的工作模式和行为范式带到美国工厂，对美国本土员工进行示范和帮带。比如，员工小王就是工作中的拼命三郎，成绩突出，获得福耀美国工厂提供老婆和孩子免费赴美探亲的奖励，慢慢地，美国本地员工也理解和尊重小王的工作态度和行为，并成为他们工作学习的模范、生活中的朋友。
第四步、把福耀玻璃的年节文化植入美国工厂，鼓励中方和美国本地员工共同参与，设计、排练各自文化特色的节目，同台演出。新春晚会上，中方员工节目设计：伴舞的小朋友穿着小鸡的服饰，表情呆萌，楚楚可怜，紧接着是一群身穿亮黄色裙子的女员工打着快板说唱，内容是企业的智能转型；甚至安排新人集体婚礼，展示他们以工厂为家的生活；美方员工节目设计：美国员工开着火车走上表演台，随着音乐扭动身体，中国员工也变得异常兴奋。这种和谐常常令人感动，曾有一位美方员工情绪激动，走出了场地，他缓慢哽咽说：“我们是一个大星球，一个有些分裂的世界，不过却是一体的，今晚就是一个例子。”

福耀美国工厂是一个全球化的中国企业

它曾在美国遭遇的困局是中国企业在全球化过程中的缩影。它通过自身不懈的努力和持续的管理改善能够实现了企业的目标，这是中国企业全球化的必由之路。在这里，本文作者没有用“成功与否”来评价福耀玻璃，因为，本人坚信一个企业在生存和发展中永远没有成功的顶点，只有符合时代的趋势才能更好地生存。
福耀美国工厂的管理故事待续…… （完）

严实企业管理咨询肩负共同打造“受尊敬的全球化中国企业”的使命，以“赢者思维”推动中国企业变革，探索中国企业融入并引领全球化的新思维和行动方案。