平台or流量：饿了么pk美团

唐岛湾畔

大多数中国企业长期生存在地狱般的煎熬之中：年年难过年年过，有时过得还不错，但最终仍然是前途渺茫或者根本没有前途。why?

“激进”又“小心翼翼”的美团

2019年3月底，在上海试验两个月的美团买菜，开始向北京进发，启动了北京天通苑与北苑两大居民区的便民服务测试点，通过在社区设立的集仓储、分拣、配送于一体的”仓店”，为社区居民提供”手机买菜”服务。

美团买菜这次的试点，相比之前进军网约车、单车市场时高举高打、大张旗鼓的做法，有些小心翼翼。

一方面小心翼翼，一方面又”激进”的杀入北京市场，美团为什么这么着急？

美团这么做，一方面是由于在股市受压、经营出巨额亏损的状况下，急于寻找新的增长点；另一方面，则是对自己固有”流量思维”的盲目自信。

美团急速拉开战线从上海奔向京城，想要通过”复制”前置仓的玩法，与叮咚买菜一争高下。

但不知美团的管理层有没有看明白，叮咚买菜的前置仓打法，只是其成功经验的一方面，真正支撑其运营的，是背后的一整套大数据玩法。

生鲜这个行业竞争十分激烈，想要在这个行业立足，其中最绕不过去的也许就是非标品以及新鲜的问题。

要保证用户的粘性，就必须保证用户能随时在应用内购买到各种非标品，还要确保货品的新鲜。为此，运营方必须做到两点：

1、用高密度前置仓确保成本优化。

2、以精准的用户画像，做好非标品的备货工作，以确保用户的需求能在应用内得等到满足。

如果做不到这两点，用户随时都会跳出应用，自己去市场、甚至其他平台上消费，从而造成用户流失。

在这些问题上，前置仓模式的叮咚买菜、盒马都是在最大限度的利用大数据，精准测算，用户画像的获取等等在解决上述问题。

美团买菜想要“复制”前置仓的玩法，但没有学到精髓。美团当前的打法，是想通过“快速”的打法来扩大规模，提升订单量，也此来抢占市场。

这种“激进独行”做法，虽然可以快速铺开摊子，但它也为美团买菜进一步发展埋下了根基不稳的隐患。毕竟，“手机买菜”并不是有流量就行的。

饿了么口碑“菜场”

美团买菜选择的“激进独行”策略虽然有发未来发展隐患，但美团买菜的快速推进策略，确实对叮咚买菜这类的生鲜企业带来了威胁。如果不能在短期内做大规模，快速提升市场占有率，叮咚买菜一类的公司就危险了。美团，已成为横亘在叮咚买菜们面前的一座大山。

当前对叮咚买菜这类企业来说，能否获得大流量的支持，是能支撑其进一步发展的核心和瓶颈。在叮咚们发展遇到流量瓶颈，核心能力受到挑战的时候，饿了么口碑出手了。

3月30日，在与饿了么口碑战略合作协议的签订现场，叮咚方面表示，饿了么口碑开放平台的数字化、供应链、配送、流量、金融等五大服务，是叮咚买菜与其坚定携手的原因。通过融入口碑饿了么代表的阿里系大生态，叮咚买菜将得到包括履约方案、仓储配送、分销营销、分析共享在内的强大支撑。这才是他们在2018年内，将前置仓分布数量做到200个、日单量做到15万的根本原因。

实际上，在与口碑饿了么的合作中获益匪浅的，远不止叮咚买菜一家。

在与口碑饿了么的合作中获益匪浅的，远不止叮咚买菜一家。

2018年，专做生鲜代运营的服务商菜老包，利用饿了么的后台履约、结算、客服数据系统，为高频消费刚需实现了灵活的补货运作，一年中就在饿了么平台上将线上总交易额做到了1个亿以上。

除了菜老包这样的运营商外，全国各地的一线菜商们同样获益匪浅：在福州，菜场通过饿了么口碑做外卖业务的订单量，比上一年增长了2.3倍；在昆明，菜场外卖已经成了市民中流行的新消费模式；在杭州，许多菜场摊位的营收中，来自饿了么口碑的外卖订单已经占到了80%左右。

叮咚买菜能获得高速增长，与饿了么口碑对他们的赋能密不可分。

当前，饿了么口碑通过3大核心能力赋能合作伙伴：第一，提供海量的流量支持，帮助他们迅速长大；第二，提供大数据服务，帮助叮咚买菜拓展市场。比如在叮咚买菜随着业务快速发展需要迅速裂变前置仓时，对于新进社区情况并不那么了解，但是饿了么结合自己的数据和高德地图的数据，可以给予参考；第三，虽然叮咚买菜是以自有配送团队为主，但是在促销和一些特殊的订单波峰时期，饿了么团队会作为第三方配送来给予运力的补充。

在“手机买菜”这件事情上，饿了么口碑是想得很清楚的。饿了么新零售新餐饮副总裁熊斌强调：“在这件事情，我们坚决做平台，我们就是要商户服务，我自己坚决不做直营，我坚决不去商争利、与民争利，这个事情是我们坚定的价值观”。

这一模式在现阶段仍旧是利用自身平台海量的流量，来做大平台生态，不论是纵向的服务商还是横向的商品与品类，都力求多而全面。但是从用户角度看，多而全带来的另一个问题是选择成本过高，而叮咚买菜、谊品生鲜、钱大妈们的共同特点，都是全品类精选，其实并不追求SKU的多样与海量，而是从最高频刚需的品类切入，因为用户消费正在更加趋于个性化。

个性化这件事本身并不是平台来完成，“商家想要个性化，但是它需要土壤，而这个土壤是商家没法做的。那些土壤拆开来看，那些土壤会有哪些组成部分，会是用户、会是数据，特别是基于用户的数据的一个用户的一个画像。这些都是土壤，这些都是一个个别商家所不能具备的，但只有平台，因为平台拥有这些用户的完整的数据，它有个性化画像内容，我们只有把这个土壤底层建立得更好，它才能把个性化做得更好。

评论

生鲜行业靠的是"前置仓模式的打法＋运力"。这不但要求商家在短期内把销量单量冲起来，形成规模优势，还要求商家要保证配送时效，要不然成本就下不来，还容易造成用户流失。

这些方面对背靠阿里的饿了么口碑完全不是问题。当前，饿了么口碑已经有打造了完备的的生态系统，从物流、营销、售后、会员等各方面为生鲜合作伙伴赋能，帮助伙伴快速成长。

从生鲜领域最急需解决的运力问题来看，饿了么有蜂鸟，这套配送体系本就具备了精确调控的网格化递送能力，在阿里大生态下，还对接了品类丰富的新零售。有日常高密度订单支撑，能大幅度削减运输成本。在买菜领域里，蜂鸟的高效精准配送，加上比同业明显优越成本优势，帮助了一大批类似叮咚买菜、福州、昆明、杭州菜场业户这样的合作伙伴，迅速提升订单量、以及客单价。

看得更远一些，口碑饿了么未来必会打通从有菜的供应链到蚂蚁的金融，乃至整体个行业的链条。到时候，饿了么口碑上的商户均可通过平台服务实现与供应链上下游的融合对接。而饿了么口碑的整个生态体系，通过买菜获得了社区居民高频使用入口后，将能轻易地把服务内容扩展到包括吃喝玩乐在内的整个本地生活服务市场。

到时候，菜场、商超，甚至咖啡、鲜花等行业，都能借助这个饿了么口碑的这个欣欣向荣的生态实现从行业到区域的快速复制和扩张。

美团买菜和饿了么口碑“菜场”，一个是单独的自营菜场，一边是多商家的生态”菜场”。一个选择 “激进独行”，试图用流量和补贴砸出一个菜“场”。 一个选择做平台，和合作伙伴一起打造一个“菜场”。

目前，美团买菜虽然看似能走得快，但这种一边自营一边又搭建平台寻求盈利的骑墙玩法，已经“搅乱”买菜市场。美团买菜真的能做起来吗？这还是个未知数。美团买菜如果做不好，就是一片荒芜。

再看饿了么口碑平台，合作伙伴众多，生态“菜场”一片欣欣向荣景象。

俗话说，“独行快，众行远”，没有任何一个企业是万能的。单打独斗的美团买菜可能会走得更快，但它不一定能走得远！

Further Discussion

有人这样描述国人营销总监的窘况：没有节假日，没有黄金周，没有时间陪伴家人，即便是十分努力地工作、学习，也很难善终。这种情形也是所有营销人的共同处境，他们想在营销这个职业上安然退休，即便是到了现阶段，那几乎仍然是一种奢望。

这不但是大多数中国营销人的生存状况，也是大多数陷入“销售竞争”企业的生存状况。“一红就死”，在很长一个时期是中国行业黑马的宿命，原因是行业黑马大抵是在4P大战中胜出的，所谓的胜利都是遍体鳞伤的惨胜。

由于缺乏技术创新能力，这类企业同质化严重，多数行业过早地进入了竞争的僵局。许多企业看似风光无限，其实不但没有建立什么竞争优势，甚至没有完成资本原始积累。许多所谓的龙头企业也并未实质性地领先追随者。

这类企业长期生存在地狱般的煎熬之中：年年难过年年过，有时过得还不错，但最终仍然是前途渺茫或者根本没有前途。

基本表现1：集成模式

中兴是这种地狱模式的典型代表。作为中美贸易战的前哨战，如果不是国家力量参与救赎，毫无疑问，中兴很大可能会陷入重重危机。这样的企业辛辛苦苦，忙忙碌碌，被别人挤走的是牛奶，自己吃的却是青草。

能够得到美国政府的“垂青”，从创业角度看，中兴模式不但无可厚非，甚至可以说是华丽的起步。但这类企业最终陷入并且时至今日仍然难逃地狱模式，无论是客观还是主观使然，都是一个值得中国企业认真思考的问题，也是最后的求生机会。

这种模式迄今仍然存在两个缺陷：

一是系统强，元件弱。这类企业利用超强的供应链集成能力，超越自身技术制约形成规模优势，但在部件生产和品质保证上，难以赢得市场信任。

二是份额高，技术平常。由于缺少自主创新能力和自有知识产权，尽管份额很高，但难以赢得客户尊敬。

这样的中国制造虽然让世界享受到货优价平的好处，但世界或许认定你只是一个“世界组装车间”，对你的高市场份额愤愤不平，认为你动了它的奶酪。

中国家用电器行业包括那些核心部件依赖发达国家的行业大抵都属于这种模式。由于它们缺乏核心技术并且过多依赖价格竞争，在国际上没有品牌支撑，虽然受市场欢迎却难以赢得声誉。在国际市场上受歧视和排斥，生存处境相对艰难。

如果最终难以在核心技术和关键部件上取得突破，这样的“品牌”迟早会寿终正寝。

基本表现2：劳动密集型模式

劳动密集型产业主要包括纺织品、服装、箱包、鞋类、玩具、家具、塑料制品等行业。中国企业在这些领域的中低端建立了全球性竞争优势。但这些行业，因为在国内产能过剩，市场竞争激烈，在国际市场上高端有欧美企业拦截，低端有其他新兴经济体吞食，中国企业受到两端挤压。因此，虽然中国企业拥有一定的比较优势，但从战略和历史轨迹上看，也属于营销的地狱模式。

从创造价值或创造物质财富的角度看，这些企业更应该在产品的性能和品质上下功夫。通过提高产品的有用性及其使用价值，来提高产品的性价比，尤其是通过提高产品的性能和品质，来降低使用成本，提高消费者剩余。

面对欧美企业的强大品牌和新兴经济体的步步紧逼，中国劳动密集型产业必须通过提高技术创新能力，升级创意能力，并在此基础上通过品牌打造，才能逐步走出营销的地狱模式。

中国是人口大国，从安置就业上，劳动密集型产业战略价值和地位十分突出。如何卓有成效地跳出地狱模式，步入可持续发展模式，是保住这些产业必须彻底解决的问题。社会普遍担心的产业向其他国家转移，主要是这些产业。

基本表现3：方便面模式

方便面产业是中国率先崛起的产业之一。但由于缺乏创新能力，产品更新换代（升级）速度缓慢，整个行业美誉度不高。从“康师傅面霸”到统一“来一桶”，再到今天风靡全行业的“一袋半”，一直是靠实惠争取顾客。华龙更把这种模式扩展到饮用水领域。

相对于康师傅、统一，华龙、白象以及其他中小企业的营销都属于地狱模式——产品长期难以实现实质性创新，偶尔取得的创新也都以放弃品质回归优先保证实惠的老路子为结局。其实，即便是康师傅和统一，在产品创新上看，也是乏善可陈。

中国面食文化源远流长，品类繁多且精彩纷呈，可供工业化的机会众多，潜力巨大。但是方便面行业龙头企业硬是无所作为，任由整个行业长时期创新乏力。

这种情形在食品行业及其他快消品行业也颇为普遍。农夫山泉自比“大自然的搬运工”，娃哈哈沦为“营销达人”。这些企业都曾经成功地在品类营销上取得突破，但没有最终在品类上建立起来强大产品力和品牌声誉。

基本表现4：深度分销模式

深度分销是中国企业“以销售为中心”和热衷于4P大战必然出现的现象。以销售为中心的营销和4P大战，是典型的中国营销现象。

即便是在跨国公司也广泛存在“4P框架内的营销”或者“产品生命周期内的营销”，但它们的战略聚焦点是产品的迭代创新以及围绕产品声誉所持续推进的技术创新。在这些方面，中国企业与它们的区别是本质性的。

由于国内高端市场在过去相当长时期内，基本上被跨国公司垄断，并且产品遥遥领先，中国企业过去着力展开的与其说是产品创新，不如说是供给水平提升——企业能够将产品做到什么水平或者模仿到什么程度，这大概也就是所谓的“后发红利”。

那么，在此状态下，除了需要“硬实力”的价格手段和促销（广告）手段，代价和门槛最低的，一定程度上能够体现营销人智慧的，就是集销售、市场运作和市场推广为一体的“深度分销模式”。这也是深度分销模式产生在中国的原因。

毫无疑问，深度分销模式是有效提升销售业绩，避免企业在价格战、促销战和广告战中同归于尽的相对理想模式。长期以来也在很大程度上弥补了中国企业创新能力不足对经济发展的影响，通过将销售做到极致，最大限度地挖掘了市场潜力。

而当所有企业都借助深度分销模式获取更好业绩时，它就演化为让企业和营销人员备受煎熬的地狱模式。即便是在今天，推行深度分销的企业仍然在增加与裁减业务人员的矛盾循环之中左右摇摆，莫衷一是。不得不打阵地战，对零售终端严防死守。

营销的目的是让销售成为多余，深度分销则是“让销售成为必需”。究其根源，在于中国企业的产品力不足以让销售成为多余，而由于产品创新能力不足，也难以打造出让销售成为多余的强大品牌。

基本表现5：广告引领模式

与深度分销模式并行的是广告引领模式。把广告引领模式做到极致的是中国保健品行业。如此类推，那些超越产品和创新，把宝押在洗脑式广告上的营销行为，大致可以归结为“广告引领模式”。

不可否认，基于幅员辽阔、经济发展的不平衡和中国消费者比较明显的从众心理（低收入者、年轻人和老年人比较容易受到蛊惑），广告，尤其是那些所谓能够击中“痛点”的广告，甚至是恶俗式广告，长期以来在营销中的战术作用是十分巨大的。

曾几何时，围绕央视的“标王”争夺，是中国年度营销的大事件，以至于直到今天央视仍然自诩为品牌打造的国家级平台。但死在央视的“标王”和意欲通过央视成为知名品牌的企业，应不计其数。

在广告领域，“品牌大师”层出不穷。他们撇开精益求精的产品打磨、技术创新和价值创造，刻意忽略品牌基础，在广告与品牌建设间建立直接关系，这也是典型的“中国营销现象”。

知名度与辨识度是品牌建设的一个方面，甚至是作用很小的一个方面。对于品牌建设至关重要的是企业的产品力、产品美誉度以及起决定作用的技术优势。打造强大品牌是一个长期过程，如果不努力打造难以模仿的产品和技术优势，就不可能获得持续打造品牌的战略空间。只要企业资源充沛，任何企业都可以通过狂轰滥炸的广告打造出知名度，但只有过硬的产品和持续的产品创新，才能最终支撑起强大品牌。

宣传和传播是品牌建设不可或缺的手段，此所谓“好酒也怕巷子深”。但如果没有“好酒”，知名度越高，死得越快。

总结以上，固守“中国营销的地狱模式”的企业不仅面临着巨大的战略压力，而且前途渺茫，从短期看则持续沉陷于恶性竞争。要想摆脱这种局面则要看企业对技术创新和产品创新的态度和重视程度。在大趋势下，亡羊补牢犹未为晚，也是时候，需要对中国营销的宏观问题正本清源了。

突围中，有些案例值得借鉴！

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