零售银行网点客户识别、分类和客户营销服务

恩锡咨询

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识别

获客

分类

线上

银行

个性化

摘 要：零售银行网点客户的到店率持续下降，但相对的是，零售银行网点的到店客户到店率则呈现出一种结构性、时间性和季节性的特点。例如，目前零售银行网点主要到店的是退休的中老年客户、商户、信用卡客户，还有部分是公司客户，代发工资和退休账户申请的客户。传统的客户分层分类已无法适应零售网点的转型，更无法满足客户的多元化、全天候和线上化的服务要求。

在网点客户服务和营销过程中，识别客户、分类很有必要，一则是网点的员工如大堂经理、客户经理等岗位轮换以及调整，会造成客户识别困难，客户挖掘不够深入等问题，一则是客户的类型更具多元化，客户的需求和要求也更加繁琐，个性化服务很有必要，这就需要网点的员工要具备更加科学的客户识别和分类技巧，具备更具个性化的客户营销服务能力。

关键词：零售银行；客户识别；交叉销售；营销服务；个性化需求

前 言

零售网点的工作事无巨细，既要考虑到大量的服务工作，还要考虑业务指标的发展，对于网点员工而言具有一定的压力。但是，在我们的服务过程中，仍然要注意做到网点到店客户的精细化管理，对于各个条线和岗位的员工进行系统培训，掌握更具个性化、专业化的网点客户识别方法，进而为进一步的营销做好铺垫和准备。

在当前零售网点的日常运转和客户管理中，缺乏系统化和精细化管理，不仅会导致网点服务水平层次不齐，服务效率低下，而且不利于深度挖掘客户资源。因此，对于零售银行网点而言，要做到有效识别客户，找准客户群，实现精准营销，必须结合传统的客户分类分层方法与创新的远程营销、线上获客、交叉销售法等，线上和线下无缝对接，推进零售网点客户的全方位、多层次管理。

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网点客户识别特性和分类技巧

网点到店客户的类型比较多样，特别是大型的零售网点，接触到的客户类型更加复杂，而且金融需求和金融服务的要求都有较大差异，必须对所有的网点到店客户有科学的分类，才能真正做到心中有数，心中有客户。根据网点的实际情况，主要采用五种分类方法：

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客户熟悉程度划分

网点到店客户虽然大部分是熟悉的客户，甚至是一些常客，例如一些典型的社区网点或邻近居民住宅区的网点，大量的都是熟悉的客户。但是，仍然有一些网点是生客，比如裁撤合并、搬迁或新建的网点，还有一些周边的社区改造、城市化建设等形成的新的潜在客户资源。

一般而言，熟客的比例要高于生客，在服务上熟客的粘性更强，指向性更加明显，生客的金融需求则有待挖掘，感情维护需要借助于第一印象、服务效率和质量等。在熟客和生客的维护上具有一定的差异，但是在执行标准化服务方面具有共性，在做到规范化服务的同时要注意识别生客的潜在价值，并且能够实现有效转介、推荐和挖掘。

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客户资产等级划分

在绝大部分的银行基层网点，根据客户资产等级划分是最为基础的客户分类方法，这也是网点各条线和各岗位员工识别客户的主要方法。客户资产等级的划分主要依据客户在网点的主要资产数量进行区分，包括设定多个档，配置不同的专属服务。但是，客户资产等级是一个动态的考核指标，而且存在客户流失的问题，在现有的客户识别和分类上存在一些漏洞。

因此，需要将客户资产等级定期（比如月度、季度）进行考察，资产达标的客户应及时识别和划分，提升品牌客户，对于不达标的客户同样要进行分类，及时掌握客户的动态情况。另外，一些他行的VIP客户则是潜力客户，需要持续跟踪，识别的技巧包括客户接待、详细交谈、转介和开发。通过外呼电话挖掘的睡眠客户、降级客户也高度依赖于客户识别的方案，对客户经理的客户识别、营销、维护的要求更高。

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客户所属经理划分

客户所属经理的识别和划分是比较常见的方法，对于一些客户数量较多的网点来说非常奏效，也比较符合网点客户管理的实际情况。一般而言，网点配置的客户经理有一定的级别，中高端客户、一般客户以及公司客户等都有专门的客户经理岗位，例如一些银行的私人银行顾问主要负责私人银行客户的管理和维护，中高端客户则有高级客户经理管理，一般性的客户由客户服务经理。还有一些比较特殊的网点配置有理财经理、投资顾问（KC）等。

客户经理所属的划分方法也存在一些弊端，比如客户经理调岗、轮岗或者调离等，会影响到客户管理的质量，也会造成客户的流失，因此在分类上应注重客户的动态化管理，及时掌握客户的资产变化、产品持有、客户特征等信息。

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客户公私性质划分

在零售网点会接触到大量的公司业务客户，有的是代发工资单位，有的是小微商户，还有的是授信客户。虽然零售网点转型后，零售业务为主要业务类型，但是零售网点仍然需要承担大量的公司业务，比如票据业务、代收（付）业务、开销户、电子银行等，还有一些个人贷款业务也逐渐下沉到网点。

一般而言，公司客户的到店情况可以分为三种，一是常见的现金存款客户，比如商户、小企业的现金进账以及转汇款等基础业务，主要是公司的出纳负责；二是小微商户和授信客户，比如一些银行开设的二维码业务、POS机业务等，还有部分惠民贷款、小额贷款，这部分客户针对小微企业和商户；三是开销户的公司客户，包括公私联动发掘的公司客户，可以互相转化。

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客户的获客渠道划分

零售网点的客户日益多样化，一些传统的网点仍然采取网点到店和客户归属地的分类方法，实际上已经逐步脱离了年轻群体和线上客户的需求。互联网思维打破了地域限制，我们需要将这种思维应用于客户管理。客户的流动性非常大，而且存在例如搬迁、移民、工作调动等各种因素，客户流失后无法实现有效维护和管理。

因此，按照客户的获客渠道划分十分有必要，这需要打破惯性思维，将客户群逐渐迁移到线上。客户经理建立线上银行，例如通过线上银行端口进行营销服务，借助微信、QQ和手机银行等工具，可以对世界各地的客户进行管理。线上的客户线上管理，线下的客户则进行两方面无缝对接，远程辅导客户进行产品购买、业务咨询、线上银行交易等等。

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网点客户的主要识别和营销方法

网点客户的主要识别方法既要依赖于一些传统的客户分类，前文提到的几种客户分类在实际工作中都会遇到。到店客户的识别之所以重要。一是网点的转型升级加快，网点设置、客户的管理、业务流程、客户营销模式等等都发生了巨大变化；二是岗位人员的配置和岗位职责也更新了很多内容，这需要我们对待到店客户更加细致，更具有流程化和专业水准。针对网点到店客户的主要识别方法有六种：

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初步印象法

客户识别是一个非常基础性的工作，但也是需要系统性的方法和比较规范的流程，特别是当前网点到店客户量较少，加上智能网点的业务处理和线下获客的竞争压力越来越大。初步印象法是识别到店客户的第一步，客户到店后会有不同的业务需求，有的是咨询，有的是服务，有的是业务，这些客户中需要我们能够迅速识别和分类。

智能网点的布局发生改变后，功能区更多，初步接触到后要进行询问、分流和转介。有两点可以进行区分，一是客户的外貌、年龄、性别、性格等基本信息，二是客户的金融需求。初步印象法可以解决客户到店后的分流和转介工作。但是，要挖掘客户深层次的金融需求，还需要通过深度交谈，切入到客户的实际。

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交谈和沟通法

传统意义上的网点客户以业务为主，网点主要也是以服务为主，后期转型后更多的重视营销。目前来说，全员营销是一个大趋势，对于网点的各岗位人员都提出了营销的要求，也有相应的指标考核和培训。网点到店客户的类型比较多样，一些商业区的网点接触到的客户更繁杂，客流量较大，因此交谈和沟通法需要有两种具体的情况。

第一种情形是与客户的业务沟通，涉及到具体的业务类型，有的业务需要经过柜面，有的需要转到智能设备，有的则是线上渠道，了解客户的业务类型后进行快速办理。第二种情形是客户的金融理财、信贷等，需要进行个性化的服务，根据客户的风险类型、投资偏好进行配置。

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以客荐客法

金融科技是银行突破服务人群和服务边界的利器，各大银行都在广泛推进金融科技布局。零售网点的获客渠道也发生了根本性变化，传统的获客是依赖网点的定位、辐射区，还有网点的服务口碑。而现在的获客则加入了更多互联网思维，通过流量、线上和移动互联网进行获客，因此以客荐客需要融合两者的优势。传统的获客借助于口碑传播和情感维系，对人员服务和素质要求比较高，互联网获客借助于移动互联网，流量、场景和线上渠道。

传统的以客荐客需要保持和增进网点人员的综合素质，包括服务话术、服务能力，通过树立良好口碑赢得客户信赖，进以客荐客，不断吸引行外客户。网点人员在接触到客户后应记录客户的联络方式，比如微信、QQ号等即时通讯工具，充分利用好手机银行、微信公众号和相关App等活动吸引客户，包括转发朋友圈集赞、点赞和微信群营销，定期推送理财优惠券、手机支付活动优惠券。

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远程营销法

基于网点的服务效能和服务边界，很多的客户包括年轻客户群体基本上都是采用的电子渠道，与客户的黏性比较弱，而一些账户包括新增资金、交易量较大的客户以及一些持有二类账户的客户则无法进行面对面营销。远程营销和远程服务是目前比较创新的一种方法，通过中后台远程电子系统，可以挖掘潜力客户，再与前台客户服务经理、大堂经理进行联动，实现获客。

招商银行、交通银行都开设了远程营销和服务网络，配置有专业的远程营销人员，借助于大数据和后台系统可以发掘新的客户，同时还包括客户非业务指标的管理。网点服务人员在接触到此类客户后，应通过远程营销人员的提示、短信以及账户信息进行查询，与远程营销人员密切配合，精准营销。

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交叉销售法

网点到店客户的类型比较多元，年龄、职业、需求不尽相同，要做到个性化服务和标准化服务的融合有一定的难度，在推进过程中可以广泛借鉴交叉销售法。交叉销售是美国富国银行的经典销售方法，在零售银行的转型中得到了大量应用，交叉销售需要我们对客户的认知、引导和沟通更加全面，对于产品和服务的交叉销售要更有针对性。

交叉销售的误区很多，有时候会形成销售和服务混乱的体验，导致过度营销和产品思维泛滥，交叉销售效率低。在推进交叉销售时需要我们对客户的类型、个性偏好、资产、教育工作背景等，从客户的需求出发，给合适的客户推荐客户的产品和服务，例如房贷客户可以推荐信用卡、现金管理工具，公司客户可以推荐企业手机银行App、电子网银账户， 给客户更加便捷、实用性强的服务。

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线上获客法

线上获客是互联网思维的集中体现，也是各大互联网平台几何级发展的一个主要切入口。互联网的线上获客所依托的是线上的强大的功能，以及后台大数据的分析网络，支付宝、微信、美团等互联网巨头让线上成为一种主流。对于银行网点来说，线上获客已取得初步成效，包括线上的手机银行App、信用卡App等，还有一些银行开发的线上银行应用程序。

线上获客的一个重要尝试是把传统的客户群资源搬到线上，实现7*24小时的服务，线上和线下可以进行交互管理，真正随时随地服务于客户，满足客户的个性化需求。线上的获客可以通过产品推介、软文营销、活动策划、定制服务等实现批量获客，也可以建立微信群，通过设置标签实现各类别客户的管理，能够推广有针对性的产品和服务，非常适合银行的客户分层分类营销。

03

网点客户的具体营销服务路径

网点客户量呈现一种下降的趋势，但是在不同区域的网点存在一定的差异，例如商业区集中的网点和社区型网点客流量仍然非常大，而且也呈现一种季节性特征。针对网点到店客户的识别和分类，既要借助于传统的客户分类、识别方法，更需要搭建智能化平台，通过手持终端、超级柜员机、智能叫号机以及远程营销系统进行客户识别，确保网点精准营销和个性化服务。

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强化客户分类指导，精准管理

各大银行网点普遍采用的是标准化服务，大堂经理、柜员、理财经理、客户服务经理等都有一整套标准的服务流程和规范动作，在客户识别和分类上也有更加标准化的内容。但是，这种标准化的服务已无法适应当前客户的多样化需求，而且显得十分僵化，对于客户体验而言并没有竞争力。因此，在此背景下，强化客户分类指导，精准营销，才是题中之义。

首先需要针对网点到店客户进行深入分析，掌握各个年龄段、职业阶段的客户特点，通过初步印象法、交谈沟通法等快速切入客户的营销场景。各岗位人员设定标准话术的基础上需要培训一些更有话题性的营销话术，能够短时间内获得客户的青睐。

其次是要针对网点的客户分类进行细化，采用动态化的管理，包括安按照每月、每季进行资产等级核对，确定客户的资产动向，掌握客户的产品持有情况，利用客户经理工作平台、客户指标与前台服务人员进行共享。

最后是需要在客户持有产品和风险偏好上进行分类，不仅要考虑到产品到期客户，做到无缝对接，还需要考虑新客户产品的营销。

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全面掌握客户需求，定制服务

客户的需求不再是单一的、固化的，以产品为中心的营销理念和服务模式已经逐渐被抛弃，大部分银行网点已在迅速推进以客户为中心的客户体验模式。这种模式所依托的正是智能化设备和线上渠道，也是当前网点转型的主要内容。过往的服务和营销大多是产品思维，例如近期销售的产品会推荐给所有客户，造成过度营销，客户体验不佳的印象。在服务上较为机械，对于客户的挖掘并不深刻。因此，需要全面掌握客户需求，定制服务。

定制服务首先要求我们对客户的金融需求要能够识别，采取交谈沟通的方式更为奏效，对于到店客户可以进行一对一的深度交流，适时了解客户的风险偏好、金融认知和产品知识，与客户拉近距离。其次可以借助于大数据网络，与客户分享投资心得、理财建议，肯定客户的金融素养和观念，对于专业性的投资行为、产品可以交换意见。最后要求对客户的要求进行满足，以客户的利益为核心，适当引导，维护客户的金融消费者权益，维系与客户的情感纽带。

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依托智能数据平台，个性化营销

智能网点的一个显著特点是大数据管理，现有的很多业务都可以通过智能设备完成，非常便捷、高效，而且数据可以进行广泛应用。过去的营销模式较为单一，产品思维、指标思维严重，脱离了客户的真实需求，客户与银行之间处于一种信息不对称、服务不对称的状态。

现阶段，网点的竞争压力剧增，客户的主动性更强，选择性更多。因此，在客户识别和分类上应转向个性化管理为主，从到店客户的服务话术、服务内容和各条线的营销都应重视客户的体验，关注客户的情绪和感受。同时，应借助于智能叫号机、手持终端、电子渠道和超级柜员机等智能设备，搜集和掌握客户的多元化金融需求，搭建场景化营销，拉近与客户的心理距离，巩固客户的忠诚度。

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重视线上渠道，延伸服务边界

从新零售和互联网的思维来看，客户服务是没有边界的，是扩散的、开放式的，甚至也是共享型的。互联网的一大优势就是拓展了客户服务的边界，在这个信息化的社会，信息共享、服务共享成为商业文化的重要部分。网点的竞争更多的体现在客户服务的能力和客户营销的质量上，线上渠道是不可忽视的。

大量的金融服务和金融需求移植到线上，不仅可以延伸服务边界，满足客户的随时随地的金融服务，而且可以提供客户更多的服务内容，增强客户黏性。线上渠道的搭建需要线下的大量基础工作，推广电子渠道，手机银行App，建立微信群，推送公众号等。针对不同类型客户推荐个性化的服务，品牌客户专属服务包，设定个性化、定制化的功能和产品，增强获客能力和渠道。

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重新定义客户指标，无边际管理

网点客户指标管理难度最高，涉及到的客户量大，按部就班的客户识别和分类无法应对这种变革的趋势。客户的金融观念、资产配置需求、渠道等都发生了较大的改变，网点必须有所应对。重新定义客户指标，无边际管理是一个很好的方式。当前的客户指标仍然是产品思维，通过产品切入到店客户的需求，存在一定的偶然性，而且在客户指标上静态管理，反应滞后，无法及时、准确掌握客户的资产配置和金融需求。

无边际管理的要点有三个层面：一是客户指标的数据管理，需要更新客户经理工作平台，联动各类信息渠道，在实时提醒工具上进行优化，在智能叫号机、柜面操作系统、超级柜员机、手机银行App上配置更多功能；二是将客户管理和归属进一步优化，将客户管理权限下放到各个岗位，实行有效管户，并且根据客户的资产等级、品牌等级进行再分类，尤其是要重视品牌客户的维护，避免漏洞；三是客户指标考核要有前瞻性，如季均资产、日均资产等可以适当调整，对于客户资产和负债进行分类（高成本负债和低成本负债），而且应根据客户类型（如商户、小微企业、代发工资、理财、品牌客户）等细化，避免“一刀切”。

结 论

网点客户的管理是一项基础性的工作，也是非常细化的工作。在目前全员营销和精准营销的背景下，客户的识别、分类应该更加细致，在推进标准化和规范化服务的同时，要注重客户营销和服务的个性化。大堂经理、客户经理以及柜员在接待到店客户时，才用阶梯式的客户识别方法，对于新老客户推行差异化的服务话术，以求做到尽可能挖掘客户的真实需求。

虽然大量的客户选择了电子渠道，与网点的距离越来越远，但是借助于智能化服务平台和线上网络，我们可以实现对客户7*24小时的 全天候服务。例如手机银行App、移动社交媒体等扩大服务边界，对于各类客户进行精准识别，挖掘潜力资源，进行实时跟踪，为提升客户品牌和精准营销做好铺垫。

客户识别和分类应遵循动态、数据和个性化管理的原则，立足于线上和线下渠道，既要做好基础性的工作，如开设电子渠道、构建线上服务网络，更要重视客户的持续发掘和开发。各条线能够灵活应用客户识别和分类方法，并且能够用互联网思维服务客户、营销客户，形成更为紧密的互动关系，为客户提供个性化服务和个性化配置。