取经记（供内部交流，谢绝转发与评论）

子喻

小伙伴们启程取经。

8月22日上午叶军明副校长带领我们一行前往浙江大学医学院附属邵逸夫医院庆春院区参观学习。

这所著名的医院1994年5月2日由香港实业家邵逸夫爵士捐资、浙江省人民政府配套建设，集医、教、研为一体的公立综合性三甲医院。

庆春和下沙两个院区核定床位2400张，职工4510人占地31万平方米，32个临床科室，88个护理单元，9个辅助科室。作为浙江大学医学院第三临床医学院，目前有22个博士点和30个硕士点，设有29个临床教学教研室。卲医有3个国家临床重点专科：普通外科学、临床病理学和护理学。10个省级临床重点学科，7个研究平台。

自建院以来，迢逸夫医院不断借鉴美国罗马琳达大学及国外优秀医疗机构的成功经验和管理模式，走在国内医疗机构国际化进程的前列。医院致力于传统模式变革，不断传承、借鉴、创新，领跑全国＂互联网十医疗＂模式，创建了具有品牌价值的＂邵医系列＂，探索出了充满活力、富有自己个性的国际化＂邵医模式＂。

杭州邵逸夫医院庆春院区位于庆春东路3号，离火车东站很近，院外20米就是人行天桥和地铁出口，交通便利。我们在天桥上可以看到医院大部分主体建筑和立体车库，一下天桥就看到专为方便民众车辆有序进出医院的专用通道。

建院以来浙江省人民政府、浙江大学以及浙江省卫计委十分重视邵逸夫医院的改革发展，提供了全方位的关爱、帮助和有力措施。

医者的使命，是最大可能地促进人类的身心健康。

邵医的服务理念：给您真诚、信心和爱。

邵医的管理理念：以患者为中心，以员工为主体。

邵医的目标：建设一所技术一流、管理一流、设施一流、服务一流的现代化国际化综合性国家三甲医院。

卲医的核心价值观：正直真诚、关爱尊重、敬业奉献、凝聚合作、优质高效。

理念，永远是思想指挥行动的方向标。

2014-2017年，邵医连续四年荣获＂中国医疗机构最佳雇主＂荣誉称号;2016年两院区同时通过JCl国际医院评审（庆春院区是第四次通过）;2017年通过国际医疗信息化最高级别认证HlMSS7;2017年成为中国首家加入MAYO CLlNlC医疗联盟的公立医院。

在进入大门时，正好遇到一名路过的邵医员工在问值守的保安怎么今天的喷泉水这么小？保安说可能是树叶堵住了出水口，打算马上联系后勤人员，这名员工说不用找人了，边说边脱了鞋祙下到水池里把喷水口的杂物掏了出来。

我拍下了这一幕，内心感慨不已。

这个小细节充分体现了邵医人的人文素养和主人翁意识，说明医院思想政治工作及文化情感的熏陶发挥了良好作用。不愧是全国综合排名前三，连续四年蝉联“医疗行业最佳雇主”称号的名牌医院！

邵逸夫爵士是浙江宁波人，1958年于香港成立邵氏兄弟电影公司，他创建的丅VB主导着香港的电视行业，1985年他开始捐资建设内地的教育教学设施，至2014年107岁高龄仙逝，在大陆共捐助了近50亿港元，3万座逸夫楼遍布中国各地，浙江杭州的邵逸夫医院就是其中的受惠者之一。

邵逸夫1977年获英女王册封为勋位爵士，成为香港娱乐界获此殊荣第一人。1990年中国政府将发现的第2899号行星用邵逸夫的名字命名，1991年美国旧金山将每年的9月8日定为邵逸夫日，2002年创立＂邵逸夫奖＂。

让我们记住这位老人！感恩他为家乡的父老乡亲乃至全国人民做出的卓越贡献。

在香气浓郁的邵医咖啡，我见到了三两一簇的医生一边喝咖啡，一边低声交谈。除了舒缓情绪，交流思想、沟通工作，大概很多爆发的小宇宙和头脑风暴都是从这里诞生的。

邵医讲堂、卲医精品手术演示会、卲医健康云、卲医之声等等百花齐放的＂卲医系列＂进一步打造了卲医品牌的价值与活力。邵医咖啡是邵医人文精神的缩影，也是＂邵医模式＂最受人欢迎的亮点。

为了提升国际化品牌的优势与影响力，打造广泛知名度、美誉度的医院，让患者满意、同行肯定、社会认可，邵医严格执行JCl标准确保向毎年250万门诊患者、近12万住院患者提供最高标准的服务，致力打造患者最放心、最便捷、最舒心的医院，患者满意度逐年递增，2017年满意度达到98.9%。

卲医在国内最早实行委员会管理模式，构建院科两级质量和安全管理体系，具备完善的制度架构，重视患者安全和持续质量改进，通过构建高品质的医疗体系、信息化为支撑的医疗质量管理、全面实施医疗质量持续改进，在数据分析、指标监测、流程管控的基础上，通过精细化、信息化和数据询证、目标化管理，实现医院质量管理的安全、品质和效率。

不得不说，邵医的信息支持系统确实太强大了！戴明环的绩效分析系统、BI指标数据系统在精细化医疗质量管理中发挥了强有力的作用，而重点部门重点环节医疗流程闭环管理、审方系统、全处方点评系统、移动收费、患者各种检验检查自动生成及历史数据比对系统打造了国内一流的信息化医疗质量管理体系。

邵医与电子科技公司合作，一个提供平台，一个量身定制信息系统，在质量持续改进的过程中逐步实现合作共赢。

以员工为主体的管理理念和培育文化体现在：以党建促文化，以文化兴党建、薪资福利待遇、职业环境基础设施建设、培训学习平台和个人晋级发展、表彰奖励、员工关爱和帮助。邵医囊括了这些项目的全国单项大奖，其中“医院文化情感”和“个人晋级发展”两个单项大奖位列分榜第一名。

其中2007年开始以巴特林小组为工作方式的临床督导，解决医患双方的心理压力。工会设立了“爱心互助金”，95%的员工自愿每月拿出5元钱放在基金里帮助遭遇重大疾病或家庭困难的员工。

新员工岗前培训时有一个很有意思的环节，每位新员工体验当病人，陪病人看一次病、看一场医疗剧、学习一项技能、做一份调查问卷，做一次分享。我想，这大概最接地气的换位思考了，只有感同身受了解患者的需求，才能让自己做得更好。

邵医的护理副院长庄一渝女士为我们讲解了邵医的背景、规模、愿景、取得的荣誉和业绩，浅谈了邵医的组织架构、护理委员会管理模式和理念以及JCI评审的经验积累，护理部副主任潘红英女士主要讲解了临床护理SBAR模式和质量管理流程如何控制、持续质量改进的方法、医院支持-保障系统、护理团队的培训学习平台和文化建设。

一个上午很快就过去了，20元一份的工作餐味道不错。不知怎么就怀念起咱们医院15元的自助餐了，那真是品种多，花色多，又实惠又多选。

午餐后罗护士长因腹泻脱水发生了一过性晕厥，经过卲医院办的老师和同事们的应急处理，罗护士长很快就好转过来，我负责留下照顾这个小老乡，正好利用这个机会感受一下＂患者需求至上＂的照护体系。因罗护士长认为没必要做抽血和C丅，只需要在挂号单背面签上字，医生在电子病历上做好标注即可，十分的方便简单，易操作。

感谢细心的院办老师，体谅我们不熟悉环境，很快就给我们取了药回来。我陪同罗护士长返回住地休息。好在晚上吃了点白米饭后，罗护士长恢复了体能。

邵医庆春院区并不大，每一个岔道口、电梯口、楼梯口、拐角处，都用地标线、双面灯箱指示牌、贴纸等各种醒目标识指引方向。2号楼前面有一块长十余米长巨型的位置分布图把整个院区布局标识得准确而清楚。

我们开会的科教楼卫生间很干净，门诊的洗手间的卫生稍差一些，地面有些脏，也没有看到旁边有保洁人员。不提供纸巾，但可自助投币领取。

门诊和病区的所有洗手间都装有一个S0S的报警装置，铃响后一分钟之内护理人员必须接通对讲并酌情处理情况。这也是护理部突击检查时经常验用的＂必杀锏＂。

邵医是首个取消输液门诊医院；首个全院不加床医院；首家＂云＂医院；首家试点医保移动支付医院；首家设立静配中心的医院；首家＂无痛医院＂；首个最早成立入院准备中心和发送调配部的医院；首推一人一诊室医院；首推主诊医生负责制医院；首推门诊病历档案一人一病历号医院；首推实行委员会机制的医院；首个实现医嘱电子化、无线医护网络和iPad查房的医院。

数不清的光环之下，我们发现江西省开展持续改善医疗卫生服务质量、持续提升患者就医体验活动推行的一系列举措和要求邵医很早就在做了，很多项目建院起就在做，第一个吃螃蟹的人永远是时代的弄潮儿，希望我们学习可借鉴可复制的绍医模式能够找到适合自己的发展道路。

卲医2016年的平均住院日6.52天，药品比例29.5%，抗生素比例10.87%，始终保持国内医院最低水平这一成绩和入院准备中心发挥的巨大作用是分不开的。

1994年卲医建院时即成立了床位协调处，2007年后逐渐形成了全院床位统一调配管理、全院病人立体收治、择期住院预约、入院检查前移、麻醉会诊提前介入及医技、护资源共享的入院准备中心。

对入院人群分层管理，优先安排急重症患者和提高重大疑难疾病患者的收冶比例；诊疗规范流程化、规范化；入院医嘱专科病种模版化；有效增加四特类手术占比。

通过这些举措，患者入院时间明显缩短，医疗费用、耗占比、药占比明显下降，院内感染的风险也明显降低，医疗安全显著提高。

大厅西北角隔了六七个房间，抽血、留取标本、电话预约处、投诉中心、麻醉预处理等等。

这些广告牌并不重，㡳部宽厚，不易倒，不脱色掉漆，不变型，两面都可用，高度和宽度的比例让人看着很舒服，不知道是什么材质做的。

大厅的麻醉会诊取号机。

邵医构建了国内首个集中式信息化入院前麻醉评估与宣教中心，95%的手术患者入院前一站式完成麻醉会诊。

邵医采取微创手术同日间手术模式相结合成立日间手术中心，至2017年底，60种常见的择期手术可通过日间手术模式完成，同时，将纳入日间手术管理的规定病种设立相应术种临床路径，保障医疗质量与安全。

把所有要扫码的二维码集中在一块广告牌上是个好主意！大厅面积不大，有共享雨伞、书报架、广告牌、候诊椅、共享充电宝、自助饮料机，墙上整齐地贴着温馨提示、住院流程、便民服务问答、门诊报告打印地点提示、消防宣传纸等等，看着并不零乱。广告牌排成一溜，正好形成天然的屏风隔断形成候诊区。

下午三点，所有的窗口都没有排队现象，我在大厅没有看到志愿者。

做宣传不拉横幅，挂竖幅。

我注意到邵医对细节的处理十分到位，讲究规划性和整体性的统一协调，同时也很注重审美以及对色彩的视觉美感效果。

在两张必贴的消防宣传单中间，为了延伸和过渡鲜艳的红色系，中间张贴的投诉电号公示单采用了粉紫的底色进行中和，看得出来，张贴的高度和位置都进行了细致的选择，这种注重细节处理的精神体现在无时无处，令人钦佩！

卲医取其精华，去其糟粕的中西合壁理念，体现在所有的服务和管理理念当中，连装修风格也保持这个特点。

邵医的微创外科技术在临床的推广和应用一直与科研紧密结合，引领了国内及世界腔镜外科的发展。医院还引进了最新型号的“达芬奇”机器人🤖️手术系统，邵医的下沙院区建成了华东地区最大的急救直升机停机坪，“黄金一小时”急救网络覆盖全省。

与国际接轨的全人照护理念，意味着邵医的护士角色不断拓宽，在DM教育、危重医学、脑卒中等十多个领域有了高级专科护士，用生理、心理、精神、社会和文化的整体健康观念来指导临床工作并体现在各项护理实践中。

邵医完善的在职护士培训体系使每一名护士具备多学科协作的全科护理能力，将以人为本的“全人照护”融入服务的每一个细节，让每位患者在不同病区均能享受到国际专业标准的同质化护理服务。

邵医中西合璧的护理团队培养“全科护士”的理念，是持续改善医疗服务质量、持续提升患者就医体验与就医获得感的有效尝试，也是坚持发展创新的成果。

一目了然的流程图、送至手中的引导单、洗手间的报警器、陪同检查和病房的床帘这些细节，体现着邵医对患者无微不至的尊重和关爱。

通过学习交流，我感触很深的是邵医有着国内最先进的管理理念、模式和经验，形成了自己独有的品牌价值和医院文化，这和他们的创新和探索精神是分不开的。

邵医实现了无纸化办公和强大的医院支持-保障系统让我印象深刻。持续改进的信息支持系统发挥了巨大的作用，医护资源共享促进了合作，提升了工作效率，用药、首页记录、各种记录单等可自动生成并即时进行历史数据比对，很大程度节省了护士的时间，让她们有更多的时间和病人在一起，强大的信息系统即刻生成的计价、取药、预警、危急值提示等功能保证了医患双方的省时和高效，同时系统设定的物理屏障减少了差错的发生。

没有完美的系统，但是只有强大、实用的系统支持才能保障医院信息化的长远发展，信息化手段是未来用时间争空间的利器。要知道，奥特曼没有装备是飞不起来的。

根据计划安排，8月23日上午，我们来到浙江大学医学院杭州市第一人民医院参观学习。

钱申贤副院长接待了我们，介绍了医院的简介和概况。

杭州第一人民医院创建于1923年，1989年省内首批通过三甲评审，是除医、教、研、预防和社会保健于一体的市属最大综合性三甲医院。

钱申贤向叶军明一行介绍了杭州第一人民医院在学科建设、各级诊疗中心、规培基地管理、中西医结合与GCP建设、国际远程会诊中心与转化医学研究中心的国际合作、医联体与双向转诊及集团化建设的大区域规模等方面取得的成绩和经验。

杭州第一人民医院的集团管理委员会在集团化建设方面成绩斐然，通过托管的方式对肿瘤、妇保、老年病医院以及一些民营医院进行资源整合和兼并，形成助力居家养老服务的“杭州模式”，这种前景不可估量的做强做大的区域规模以及与国外的战略合作，为优质资源共享奠定了深厚的基础。这招该不是跟马云学的吧？

医院医联体的发展得到了杭州市卫计委的大力扶持，医疗资源的享用可以 由有需求的医院支付相对可观的差旅补助，一来体现了技术知识的价值，二来不用偷偷摸摸地“揽私活”，光明正大靠技术收取应得的酬劳。双向转诊不存在利益的冲突，只有分级诊疗的合理化分配，政府部门的思想导向和政策帮扶是关键。

基层医院与三甲医院之间可以享受双向转诊、化验检查结果互认、专家社区坐诊、远程会诊等便捷的优质诊疗服务。

总务对口部门交流工作经验。

保卫科对口部门探讨如何解决工作中的老大难问题。

人事对口部门咨询合理化分配职工绩效的方法与经验。

这家医院的占地面积、规模、人员结构和门诊大厅与我们的章贡院区很近似，所以一进来倍感亲切。

在每一个过道和每一面墙上，都张贴或摆放着宣传资料，每一寸空间都没有被浪费，但是视觉效果不会杂乱无序，院内所有宣传制作由总务后勤部门统一负责，每一个平面内的张贴物都是统一规划和同一色系，因此显得美观、和谐。

存包神器：共存小蓝柜。

遍布大厅的各种自助机闪亮登场。

24小时自助服务区。

威力巨大的自助神器让大家见识了智慧型医院的分流高招。

耐心的志愿者在引导一位群众去探望亲友。

在任何一个窗口和自助机前，都有红马甲忙碌的身影，每天最少有近20名志愿者主动承担引导、咨询、搬运、接送、存物和指导患者如何使用各种自助机。

志愿者的来源主要由学生、社区群众、义工、社会公益团体志愿者、支部党员和青年团员组成。志愿者管理中心的老师每天根据窗口人员情况负责调配和安排志愿者。

自助机大量、广泛的使用需要大批志愿者积极踊跃的参与。

下午三点，一点也不拥堵。

智慧型医院通过多种举措才达到这种效果。所有标识醒目、简洁、规划和色系和谐统一。

不锈钢隔板经久耐用，洗手间感应智能冲水，还细心地装上了扶手。

星级卫生间的纸巾是免费的，洗手台外边一般会标配一台烧水器保证热水供应，纸杯也是免费的。

这回重点不是看洗手间了，是墙上的温馨提示贴心地科普如何留取小便标本。

大概是从生态餐厅得到灵感，星级卫生间也输入了生态的理念，两盆青翠欲滴的绿植瞬间点缀了我们的视觉美感和舒适度。

我去了四个洗手间，确实没有一点异味！保洁员太勤快了，不停地打扫、擦地，我以为是有参观的客人才这么努力，结果在墙上发现挂了一个大夹子，上面有制度、职责、规范、巡视登记表、考勤记录等等。连一天工作1O个小时，月薪2900元的清洁工都这么勤奋，我们还有什么理由偷懒！

门诊部郑主任带领叶军明一行参观了门诊自助区、各个候诊区、出入院办理结算中心、一人一诊室、智慧医疗服务站等部门。

一边参观学习，一边展开讨论。

原来的门诊大厅基本水泄不通，如今在最繁忙的时间段也不显拥挤，各个窗口也没有排长队的现象。

在抽血化验这块LED屏上有时间和日期显示，很方便实用。

候诊区人很多，但不会嘈杂。

有免费wifi，有热水喝，没电了可以充电，下雨提供雨伞🌂，洗手间舒适干净，关键是不用等太长时间，所以，不必太喧闹。

又到了饭点，

不错哦，还有水果。

绿意盎然的星级卫生间；功能齐全的24小时智慧自助服务区；实用的共享小蓝箱；人员充足的志愿者服务团队让人印象深刻，这些不断优化中的成功经验是实践者无数次探索和改进的智慧结晶，都是全体职员好主意群策群力的汇集。

我们未必要生搬硬套，但是可以在他人的经验上持续改进和创新发展。

最后一站是浙江省人民医院（杭州医学院附属人民医院）。浙人医有忘江山和朝晖两个院区，总使用面积251亩，核定床位数2200张，下设5家分院，19个国家/省级级基地，2017年年门诊量219.68万，同期增长5.35%。

医院致力打造让患者满意和员工满意的精细化管理，把医院建设成为百姓信赖、员工自豪、业界推崇的国内一流、具有国际影响力的临床研究型医院。

医院的核心价值体系和医院文化是医院发展思路与办院理念的重要组成。

发展目标：

常规疾病的规范诊疗中心

疑难危重疾病的会诊指导中心

先进医疗技术的传播辐射中心

临床和转化医学的研究中心

医学人才的培养培训中心

良好医患关系的示范中心

以文化为引领，以学科为平台，以人才为核心，以国际化为途径、以精细化管理为纽带。

创新、求实、融合、发展，为努力实现“浙人医”的强院梦共同奋斗！

浙人医的护理团队有一个十分重要的理念：让护理人员有更多的时间和病人在一起。招募护理员和药学人员为护士减负，信息支持系统和后勤保障体系想尽一切办法确保护士有充足的时间完成专业职责。

护理团队与很多国家保持着良好的交流、协作关系，医院专门开设了两个外语班方便大家学习外语。临床一线的护士通过讲述正能量的真实工作故事，汇集出版了人文书籍。

每季度开展一次全院员工素质培训，进行人文素养、医德品行、团队协作、规章制度、业务技能、操作规范、管理水平的学习和学习。

医院通过加强绿化、重新装修、建立院区商业配套、完善硬件设施等举措改善患者住院环境，提高患者的便利度和舒适度，没地方晾晒衣服医院免费提供洗衣机和烘干机。

浙人医的“晓风书屋”在G20峰会上火了一把，书香医院的美誉不胫而走，医院致力打造一流的食堂、图书馆、健身房和办公环境。

为医院的高龄患者住院和每位职工及家属送上生日蛋糕、慰问信、和祝福短信。通过“家画册”、“中秋亲友会”、“最美浙人医人”、“感动浙人医年度人物”等活动打造“家”文化，人性化和细节上的体贴入微让患者和员工满意度大幅提升。

浙人医见义勇为的员工经常上国内外新闻，有救溺水儿童的、有施救休克老人的、有跳进鳄鱼池救人的……，这些英勇事迹可以看出浙人医极具正能量的人文教育和素质教育发挥了作用。

叶军明副校长和何强副院长一见面三句话不离本行就谈起了工作。

浙人医的于恩彦书记致欢迎词后叶军明副校长发表了十分钟致辞。

何强副院长向大家介绍了浙人医的概况。

从核心价值体系、发展思路、愿景、院校联合、智慧医院的信息化建设、学科建设、人才引进、科学开展绩效改革、人性化护理服务、志愿者服务、国际交流与合作、员工职业发展、医院人文建设等方面进行了详细的解说。

会后交流思想。

浙人医的社会影响力和品牌知名度在全国有一定影响力，全国的主流媒体经常采访报道。

医院一方面提升管理品质的持续改进，同时也很注重发展成效的经验分享，医院每年组织很多经验推进会、现场观摩会和参观学习。

大家一起讨论未来的互学互访。

由于时间比较紧，对口科室的护士长们直接在会场带领我们的护士长们下病区进行参观学习和交流。

务实、高效的现场办公模式值得我们学习。我注意到我们手里的＂赣南医学院第一附属医院来院交流会议议程＂是印有两个LoGo标记的专用信签纸，桌子上的台签双面印制了LoGo，工作服左臂位置也绣有医院的LoGo，看来浙人医的企业文化意识和品牌意识十分强烈。

何强副院长带领大家参观门诊及入院准备中心。开始见证浙人医的响亮口号：最多跑一次！

浙人医的志愿者秉承仁爱、奉献的宗旨，目前志愿者有530人，社工170人。年服务人次达1039000人次，服务时间近43000小时。

“患者”服务体验特色活动由院领导担任体验小组的组长，新员工参与，为期一周。

大家认真地听何强副院长讲解为了提高患者就医体验医院落实的一些有效措施。

门诊服务中心的工作效率很高，自助服务区同样发挥了不可替代的巨大作用，强大的信息系统将是今后就医的主流模式。

第一次看到穿裙子的女款智能机器人么么哒。医院大力推进智慧后勤建设，下血本进行了大规模的信息化大改造。

入院流程、急危重患者优先入院流程等各种流程全部上墙公示方便患者。

自助服务已成趋势。

大厅候诊区很安静。药房推行的自动化设备降低了用药错误。

候诊厅的人们正在耐心等待，每个人可以通过墙上可视的叫号系统知道自己看病诊室的排列进度。门诊预约诊疗服务通过电话、网站、服务台、医护工作站、自助、手机APP、社区卫生服务中心等多种形式均可预约。

乘开放式电梯进入二楼后，入院准备中心的护士长为大家详细讲解了入院流程和简便的操作示范。

入院准备中心还负责入院宣教、健康教育、出院预约和回访。

入院准备中心还配有专门的入院宣教室。

每一个自助区都有自助服务引导员。

检查预约中心不拥堵。

医技科的宣护士长详细向大家介绍了智慧医院的自助预约流程。手术室、消毒供应部都通过人工智能实现了信息化管理。

全面施行门诊电子病历和“一号制”管理，通过自助打印、手机信息、电话告知、网络查询等提供多种形式的检验检查结果查询服务，实现检验/检查的数据共享和结果互认。

和邵医、第一人民医院的打印中心不同的是，检查预约中心和入院准备中心的每个窗口都配备了打印机，其次医院还成立了一站式出院带药服务中心和手术室/ICU家属等候中心。

这些环节上细节优化保障了“最多跑一次”的完美实现。

还是无异味的洗手间，简洁、干净。

宽敞的洗手台。

垃圾桶、纸巾盒和烘手机是万万不能少的。

检查单打印窗口的边上专门有一间负责满意度测评和投诉中心的办公室。

满意度和行风调查问卷在同一张表格上，由门诊、急诊、住院三大块的患者参与，每个人填表时还同时下发一份“满意度和行风调查告知书”，患者在告知书的指导下填表就十分的简单方便了。

浙人医的老干部管理工作由人事科二级管理，分管离退休工作的老师因马上要开会（手机上打卡），我们利用会前的空隙时间就老同志的活动费合理分配、出行安全保障、福利待遇落实和场地规划问题进行了简要沟通。顺便参观了一下功能齐全，可容纳4百余人开会的阶梯式多功能厅。

浙人医每个员工工作每满5年可授予不同的星级，退休时可获得医院赠送的具有收藏价值的精美锡盘。

杭州市的退休人员按人头每人每年享受600元的活动费标准和7500元的生活补助金。

浙人医每年组织老同志一次春游和秋游，年终召开一次座谈会和春节慰问走访，平常的常规活动因场地受限只开放了一间阅报室和一间棋牌室。

就医体验的核心感受是：技术力量的优劣、医疗安全的保障、服务态度的好坏、流程是否简便快捷、环境是否美观舒适，患者的感受直接影响满意度测评。

为了提升患者的就医体验，所有医院各出奇招，多措并举、做精做细，尤其注重细节的把握，把人性化服务提升到了极致。

回到住地感觉自助餐过于清淡了些，开始想念家乡有滋有味的赣菜。

通过两天的学习大家有了很深的感悟和体会，收获满满的同时也意味着每个人要改变思路，补齐短板和差距，有效提高医疗质量与安全，大力推进改善医疗服务质量和患者就医体验的各项举措，将管理理念、制度、人文建设、持续改进立体地结合起来。

要积极和政府、上层建筑及一些企业慈善家保持沟通，争取优质资源及政策帮扶。医院要找到适合自己院情的发展道路，合理分配资源，朝短板和不足开刀，全力以赴完成中心工作的同时培养有自己特性的医院文化（目标、愿景、核心价值体系、服务理念等）。个人要开拓思维和潜能，开阔眼界和提高站位，不断地学习和充电，持续改进管理理念和工作作风，努力提高自身的综合素质。

路漫漫其修远兮，让我们互学互勉，探索创新，一起为医院的发展共同努力！