经销商开发新网点的套路和要点

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经销商就是靠下游客户吃饭的，下游客户的数量和质量，很大程度上决定了经销商的总体销售业绩和利润贡献。但是如何开发网点?如何提高效率呢? 业务人员对新网点开发的兴趣不大，开发效率也低，新开发出来的网点死亡率也挺高的，往往也就进一次货，后面就没消息了。 　　

面对新网点的开发效率低，主要原因是在新网点开发这个问题上的操作缺乏整体的规划性和推进系统，也缺乏相关的量化标准和动作流程，也没有什么开发策略，开门见山，直奔主题。因此在新网点开发这个问题上，有些基本的流程和套路还是得要有的！

一，明确终端类型 　　

即是在当地终端，有多少种终端，例如大卖场，连锁超市，百货公司，烟酒店，小超市，餐饮小店，连锁餐饮店，菜市场小店等等 　　

二，各类终端的总数 　　

虽然不会做到的开发，但至少得要知道在本地，各类型终端的总量有多少吧。

三，覆盖率的目标设定 　　

也就是铺市率，这个铺市率氛围两个指标，一个是在各类终端里的铺市率，例如在百货公司类终端的铺市率，还有一个是总铺市率。当然了，不可能，基于自己的实际服务能力，设定一个合理值就好。

四，网点质量目标 　　

不但要有数量目标，还得要有质量目标，下游客户的质量，只要体现在两个方面，一个是对高端产品及新产品的占比，一般来说，高端产品和新产品的占比能到20%以上，就算合格了。再有一个是合作关系的等级，是关系一般，关系较差，还是关系较好，这个合作关系，也就是客情，也就是互相给面子，直接涉及到订单数量，陈列位置，乃至结算效率。

五，开发目标的基本设定 　　

不可能全部覆盖，铺市也是选择性的铺市，那么，这就得设置对应的开发目标，也就是什么样的客户，值得去开发，一般来说，要基于这几点因素： 　　

1，所在位置，与当前的正常送货路线是否重叠，若是位置过于偏远，专车跑上几十公里路，就为一个超市送三百块钱货，这样的赔本买卖不能干 　　

2，门店的信誉，这个得要打听打听，信誉糟糕的店老板不能打交道，不然没法确保利润，甚至货款回收都成问题 　　

3，该门店的主要客户群体类别与消费档次，与公司主推产品之间，是否存在匹配性，指望老工厂家属区的超市来主推进口高端红酒，就走偏了。

六，地图化标注 　　

设置一个巨大的本地地图，将各类网点情况进行地理位置标注，一般是三类网点，即是当前已经在运营的网点，计划开发的网点，知道但是不打算开发的网点(虽然不开发，但要得要标出来) 七，全员开发还是专员开发 　　

传统的做法是全员开发，每个业务人员都要承担新网点的开发工作，其实这个没必要，因为要考虑到实际情况，这个新网点的开发，对业务人员的专业技术，沟通水平，心理素质，乃至外形外貌都有更高的要求，不是所有的业务人员都具备开发新网点的能力。让能力不具备的业务人员出去开发新网点，不但效率低，而且还会影响公司形象，所以，可考虑在业务团队中，选择一两位综合能力较强的业务人员，作为开发专员，当然，也不是只做开发工作，还是也正常业务工作为主，每月抽出几天的时间，进行新网点开发。 　　

八，前期的基本铺垫工作 　　

新网点开发，忌讳直接冲进去开门见山，起码得要其他业务人员有个基本的前期扫街调研工作吧，收集基本的门店信息，诸如营业状态，老板是谁(拍照)，主推产品，沟通特点，门店的淡旺季时间等等，提供给开发专员作为参考，也是提升了开发专员进店的沟通效率。

九，先建立关系还是先拿订单 　　

传统的开发模式，就是希望在次就拿到订单，这样老板才是视作为开发成功，这个要求看起来是短平快，但实际效果差，毕竟次接触，还没有建立起认可度和信任，拿到订单难度大，即便是拿到的也是小订单，且大大加重了开发专员的压力。所有，前一两次上门，主要应以建立关系为主，不要急于拿订单，差不多到第三第四次了，再转移到订单上面来。 　　

十，防止死亡订单 　　

有些门店就只是在开始次下了订单，后来就没消息了，这种订单也就是死亡订单，主要是因为业务人员贪多求大，次订单没有把握好，过于看重销量(也就是自己的提成)，导致笔订单就把门店给噎死了。 　　

在笔订单的设置方面，务必要控制总量，原则上偏小不偏大，且货品结构要与该店的销售特性能结合起来，必要的话，还可采取(第三方)回购措施，确保门店对笔订单的信心。

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