<h3>我们来看看整个U型思维的轨迹，从这张图我们可以看到整个U型轨迹有七个步骤，一是悬挂，二是转向，三是放下，四是接纳，五是结晶，六是建构原型，七是体制化。
首先我们来看看悬挂，悬挂的英文单词是Suspension，指悬挂、暂停、延缓。勇敢地把想法说出来，然后悬挂在眼前，进行审视、探寻和反思，向内去关心自己的思维和心智模式。只有先悬挂才能看清自己潜意识中深藏的那些思维的条条框框，保持觉察，避免陷入经验式的判断。在这个阶段我们需要遵循的原则是开放、坦诚、尊重、倾听、探寻和包容。悬挂就是给自己的经验式评判按下一个暂停键，让自己能进入一个客观地去观察新事物的状态。
集体的深度汇谈就是一种很好的通过建立容器来帮助大家集体悬挂的方法，私董会正是创造了这样一个场域，像炼铁炉一样来帮助小组成员在其中悬挂他们过往的经验，去感知新的未来。深度汇谈正如同一个收纳人类精神能量的容器，转化这些能量去创造新的事物，而不是让它成为毁灭的力量。在深度汇谈中最重要的就是削弱内心的评判之声，释放新的创造力。
从这个意义上说，私董会之所以有持久的生命力，正在于其本质是场，而非器或术。它本身并不提供内容，只是创造了一个企业家互动的场域，内容是由小组成员们共同在这个场域中生发出来的。传统的培训主要通过讲课在传授内容，今年讲的内容明年很可能就会过时。而场域不存在这样的问题，它就是一个思想的容器，思想与时俱进，而容器却长期有用。
第二步转向，从系统内部去感知，也就是从观察事物的表象转为关注根源，看到事物之间的相互联系，这是一个由表及里的过程。比如说同样是坐在苹果树下，为什么只有牛顿看到苹果落下的时候，开始去探究这背后的规律，并由此得出了万有引力定律，其他人看到同样的现象，却毫无觉察。就是因为牛顿不仅看到了事物的表象，他更去关注这种现象发生的根本原因，进而发现了这一类现象背后的规律。如果我们不能培养这种转向的能力，我们就总会认为敌人都在外面，习惯把手指向外指，指责他人，而不是从自己身上找原因，或者总是想要去外部去改造组织，而不是深度地察觉自己就是问题的根源。这一切往往都是组织变革失败的重要原因。
转向要求我们把从向外看转为整体内观，当我们进入这样一种内观状态的时候，观察者与观察物之间的界限就消失了，我们就从置身事外转换到身处其中，从你和我的明显区分转为我们融为一体，这样就看到一个更大的整体，最终开始能够把镜子转向自己，看到自己是问题的根源。在私董会小组中，这就是企业家玩的“美女梳妆”的游戏，通过小组成员的集体内观，来帮助每一位企业家看清他自己。而看清自己正是领导力发展的起点，只有看到自己的盲点或误区是如何造成了企业的各种问题，才能够积极地采取行动，突破自己，把企业带入更高的境界。
第三步放下，放下执着，感知当下。通常我们观察时会受到原有心智模式的束缚，只看到自己想看到的东西。唯有彻底放下原有的心智模式和执着，才能让崭新的意念源源涌出，这就是中国的禅宗所讲的空杯心态，如果杯子里装满了水就没有办法再让新的水进去，只有把杯子倒空，才能够放得进新的水。所以放下的状态也就是空杯的状态。
进入空杯状态后，我们就能获得一种进入本源的领悟。事实上有两种领悟，一种叫分析型的领悟，它是用脑思考出来的，分割思考的产物，是认知层面的；另一种叫本源的领悟，是用心感悟，从整体去感知的，是觉知层面的领悟。这种本源的领悟会让结果自然呈现，因为在这一刻，人不仅打开了头脑，也打开了心灵，更打开了意志。
对于企业家来说，要彻底地放下特别不容易，因为企业家都是极度自信的人，他们在长期创业的过程中，都形成了坚定的信念，但这些信念既造就了他昨天的成功，也很有可能成为他迈向明天成功的障碍。企业家只有放下他原有的那些信念，才能够觉知到未来新的可能性。
美国著名的总裁教练史密斯马歇尔曾经写过一本书叫-《把你带到这儿的东西无法把你带到那儿》，说的就是造就一个人今天成功的那些因素，不会一直适用，很有可能在下一个发展阶段就成为绊脚石了。越成功的人，内心的这种执着就越多。但是每隔一个阶段我们都需要反思，这些执着之中哪些仍然还适用，哪些需要与时俱进，进行改变。这种反思光靠自己一个人是很难想得清楚的。在专业的私董会小组中，十几位企业家在私董的带领下集体反思，力量就要大得多。就好比企业家内心有一层坚硬的外壳，光靠一个人的力量是很难打碎的，十几个企业家一起用力，就更容易帮助他把这层坚硬的外壳打破，去创造新的自我。
第四步叫接纳，打开心灵。在这一步人的心态从追求转为接纳，接纳自然流现的真实世界，放下控制的欲望，依循最深的生命目的而行，与更大的整体相呼应。人类杰出的精神导师特蕾莎修女、甘地等人，都非常清楚自己的人生使命，而且坚定地按照内心指引的方向前行。
由此我们就到达了U型的底部自然流现，并在底部由一种状态向另一种状态转变。整个U型实际上可以分为三个大的阶段:第一个大的阶段是感知，在感知阶段主客体是分离的，自我与过去相连接，感知正在发生的事；第二个阶段就是U型的底部，即自然流现，在此人们进入内心的领悟，看到自然涌现的整体和未来；第三个阶段就是U型的右半段，是实现的阶段，在这个阶段主体和客体融为一体，自我变成开始涌现的未来的一部分，并且与未来相连接，合为整体共同去创造未来。
在私董会议中，企业家在U型的底部进入自然流现的状态，好似一个穿针眼的过程。这一刻企业家把过去我和未来我在当下完全连接在一起，既看到了过去的经验和信念，如何塑造了今天的自己，又看清了未来各种新的可能性。在当下他保持全然的觉知，为开创崭新的未来做好了充分的准备。当企业家感受到这种状态的时候，他的内心常常充满了巨大的喜悦。这是一个破旧立新的过程，也是一个破茧重生的过程。也正是在U型的底部，企业家才真正放下了过去的自我，开始接纳未来的自我，收获禅宗所讲的醍醐灌顶式的顿悟。
第五步是结晶，把更大的意愿凝结成行动的愿景，这种更大的意愿来自于真实的自然流现，它是一种自发性的表达，展现出塑造现实的强大力量，以及我们对于正在涌现的未来所担负的责任。
真正的愿景是被揭示出来的，而非被制造出来的。过去企业家做企业，都需要做中长期的战略规划，往往是三到五年，但在今天这样一个快速变化的时代，往往计划还没有变化快。企业家需要更多地去感知未来，因时而变，因需而变，与最大的不确定性共舞，而不是徒劳地试图去制造未来。企业家需要做的，是在前进的过程当中，不断在行动中反思，同时也不断在反思中行动，随时调整，随机应变。万科的总裁郁亮说过，不要再跟我扯什么战略规划，谁知道两三年以后世界会变成什么样子。我们要放下工业时代许多传统的企业管理思路，充分地去感知周遭的世界正在发生何种变化，通过深度的洞察，激发新的思维和行动。
第六步建构原型，从想法转入行动。建构原型的原则是在还没有了解一切，还没有定出完美计划之前就采取行动，整合我们的心智和双手的智慧，进入即兴创作与对话的过程。在一个概念未趋完整或完美之前就去实践它，而不是像过去那样，要等到一切都看上去完美了，才走向市场。
这与时下流行的“精益创业”的理念不谋而合。过去我们的创业过程是先做好详尽的商业计划书，然后去融资，拿到资金以后关起门来埋头研发产品，等产品研发完好之后再推向市场。这种传统的创业模式往往造成巨大的浪费，等花了大量资金研发出的产品，被发现不适合市场需要时，为时已晚，公司已经烧掉了大部分的资金，不得不狼狈关门了事。新时代的创业，由于存在巨大的不确定性，投资家们并不鼓励创业者从一开始就制定完善的商业计划，而是先用少量的资金，做出产品的原型，然后快速拿到市场上去推广，争取早日得到客户的反馈，再迅速根据客户的反馈不断完善产品或服务，再拿到市场上去检验。通过这种快速改善的循环往复，减少浪费，在市场的指引下找准前进的方向，一旦发现产品或服务确实有潜在的市场，再融入大量的资金，迅猛扩大规模，这就是精益创业不同于传统创业的地方。
失败得越快，学习得越快，改善的速度也就越快，当然就越快获得成功。建构原型的想法正是基于这样的理念。过去企业家们常常十拿九稳才会去做一件事，而今天我们要善于在还没有清晰地看到未来之时，就通过小笔的投入，不断用原型去测试，迅速把想法转入行动，让世界给我们答案，而不是靠闭门造车，久思不决。
在整个过程当中，企业家都需要不断地反思与调整。过去的观点是先知道如何做，而后才能做到，现在的观点是创造的过程就是学习的过程，创造过程的本质就是创造与调整，只有透过实际去做，然后再调整，我们才能学会去做一件全新的事情。我们应当顺应自然，迅速行动，只有行动才能带给我们勇气，只有行动才能带给我们反馈，只有行动才能带给我们新的智慧。与其坐而论道不如起而行之，在原型阶段，我们越是大胆地去尝试，我们就越能快速的找到市场的感觉，校准前进的方向。
第七步实现体制化，把外在于内部的持续性变革带进现实。一方面通过外在的变革建立起新的组织，以及新的做事方式；另一方面通过内部的变革形成新的行动能力，创造出新的意义领域。
体制化的过程，也就是把改革中摸索出来的一些好的经验、好的想法进行适度的固化的过程。组织的能力是由它掌控的资源，做事的流程，和员工的价值观组成的。通过U型的思考，我们打破了一些已经过时的流程和价值观，同时又把一些更能适应未来需要的新的流程和价值观建立起来了，因此有必要进行适度的固化、体制化，让他们能够在组织内部沉淀下来，支撑组织的下一个发展。组织的发展就是这样从一个U型进入下一个U型的螺旋上升的过程，并在螺旋上升的过程中不断地总结和提高，通过感知，反思与接纳，打破旧的自我，发现新的自我，然后再进入下一个U型，完成同样的历程。正是这种持续的新陈代谢，才能够保证企业家个人和组织的持续成长和发展，破旧立新，与时俱进。<br></h3>